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內(nèi)容簡介

　　如何評估、引入與考核供應(yīng)商？如何建立、維護與發(fā)展供應(yīng)商的關(guān)系？如何進行采購的財務(wù)預(yù)算與運營規(guī)劃？如何利用供采博弈力之下的品類管理進行綜合成本優(yōu)化？如何搭建供應(yīng)商績效管理體系并將可持續(xù)性議題貫穿始終？這些都是困擾采購從業(yè)人員的實際問題。想學(xué)習(xí)采購與供應(yīng)管理，應(yīng)該從哪些知識入手？對于采購業(yè)務(wù)一線從業(yè)者和管理人員而言，本書可以幫助他們按照戰(zhàn)略采購周期的順序靈活掌握與運用相關(guān)工具或方法。本書以采購與供應(yīng)管理的五大核心工具為切入點，圍繞這些工具詳細地介紹相關(guān)的知識與技能，從戰(zhàn)略、運營與操作三個層面深入淺出地闡述了采購與供應(yīng)的前沿理論知識與工作實踐方法。

作者簡介

　　曲沛力Peter Qu英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會（CIPS）中國區(qū)專家級講師工作背景：1.1991-1996年，GE（中國）公司歷任技術(shù)工程師和華北區(qū)影像設(shè)備售后服務(wù)主管。2.1996-2001年，馬可尼Marconi（中國）醫(yī)療系統(tǒng)公司任中國區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理。3.2001-2004年，飛利浦Philips（中國）醫(yī)療系統(tǒng)公司任大中國區(qū)供應(yīng)鏈系統(tǒng)經(jīng)理。4.2004-2007年，中化集團Sinochem（HK）有限公司任供應(yīng)鏈本部總經(jīng)理。5.2007年至今，欣和Shinho企業(yè)集團公司（美資）任供應(yīng)鏈總監(jiān)，兼全資子公司Tranda物流公司總經(jīng)理。授課與咨詢背景：1.于GE公司工作期間獲得LDP高級領(lǐng)導(dǎo)力管理認證、6西格瑪黑帶認證。2.于Philips公司工作期間獲得歐盟MEDIC項目過程管理認證。3.2002年至今，認證項目落地后最早擔(dān)任英國皇家物流協(xié)會（CILT）、英國皇家采購供應(yīng)協(xié)會（CIPS）等級資質(zhì)認證授課的專家級講師。常年與多家咨詢公司合作定期開展年度的認證課程、公開課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的授課活動。4.著有《采購與供應(yīng)管理：有效執(zhí)行五步法》，為國內(nèi)人士所撰寫的僅此一本CIPS官方指定推薦參考書。特色課程：CIPS體系四、五、六級相關(guān)文憑認證課程，采購與供應(yīng)管理有效執(zhí)行5步法，供應(yīng)市場分析與尋源，采購履約與供應(yīng)商關(guān)系管理，采購品類管理與綜合成本優(yōu)化，提升采購與供應(yīng)鏈的競爭力，現(xiàn)代倉儲作業(yè)實務(wù)與分撥中心建設(shè)，供應(yīng)鏈過程的一體化，采購項目過程管理與實戰(zhàn)工具等。曾服務(wù)的部分客戶：中國移動、中石油、中國交建、中車集團、中國銀行、建設(shè)銀行、中國郵政儲蓄銀行、中廣核集團、神華集團、南方電網(wǎng)、商飛、中國國際航空公司、東方航空公司、華為、小米、億緯鋰能、中聯(lián)重科、泰德制藥、特變電工、遠東電纜、杰瑞石油、高博醫(yī)療、立白集團、恒潔衛(wèi)浴、宜家家居、西門子醫(yī)療、日立（中國）、DHL、雀巢（中國）、寶潔日化洗滌BU、百勝餐飲、百麥（中國）、捷豹路虎、廣汽三菱、博世汽車配件、Air Liquide、加特可、達涅利、富士康、海力士海太半導(dǎo)體、米思米等。

圖書目錄

再版前言
序
前言
第1 章成功基石：供應(yīng)源搜尋與供應(yīng)市場分析
1.1　評價你的供應(yīng)商
１.１.１　如何更精準(zhǔn)地表述
１.１.２　采購的“前” “后” 過程
１.１.３　供應(yīng)基礎(chǔ)與供應(yīng)商評估
1.2　在組織中突出尋源職能
１.２.１　提升采購職能在組織中的戰(zhàn)略地位
１.２.２　采購與其他職能的“制衡”
１.２.３　集權(quán)還是分權(quán)
１.２.４　尋源職能的獨立
１.２.５　跨職能采購團隊
1.3　供應(yīng)鏈管理的“左手邊”供應(yīng)資源與供應(yīng)市場分析
１.３.１　供應(yīng)鏈“左手邊” 要突出供應(yīng)市場網(wǎng)絡(luò)中的稀缺資源管控
１.３.２　供應(yīng)源搜尋的宏觀框架
１.３.３　科學(xué)定量地進行供應(yīng)市場分析與研究
１.３.４　三大類不同行業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)市場
１.３.５　從另一個角度說明供應(yīng)市場分析的必要性
1.4　核心工具：八維度供應(yīng)商評估法
１.４.１　供應(yīng)商財務(wù)狀況評估
１.４.２　供應(yīng)商生產(chǎn)能力評估
１.４.３　供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備評估
１.４.４　供應(yīng)商人力資源與組織結(jié)構(gòu)評估
１.４.５　供應(yīng)商質(zhì)量體系評估
１.４.６　供應(yīng)商產(chǎn)品表現(xiàn)評估
１.４.７　供應(yīng)商環(huán)境保護、可持續(xù)性和職業(yè)道德評估
１.４.８　供應(yīng)商信息技術(shù)評估
1.5　供應(yīng)商評估的其他知識點和實用技能
１.５.１?。保?“Ｃ” 和“ＦＡＣＥ２ＦＡＣＥ”
１.５.２　有效建立潛在一級供應(yīng)源梯隊的尋源漏斗模型
１.５.３　讓供應(yīng)商更早地參與進來
１.５.４　如何制定一份更具有實戰(zhàn)意義的供應(yīng)商評估表
1.6　案例與思考
第2 章知己知彼：供應(yīng)商是如何看待客戶的
2.1　與供應(yīng)商建立關(guān)系
２.１.１　管理復(fù)雜的供采關(guān)系
２.１.２　和你的通訊錄一樣———復(fù)雜的關(guān)系也需要組合與分類
2.2　充滿風(fēng)險的關(guān)系必須進行評估
２.２.１　供采風(fēng)險要素
２.２.２　量化風(fēng)險的概率與影響
２.２.３　易學(xué)易用的風(fēng)險分析工具
2.3　核心工具：如何分析供應(yīng)商對客戶的“偏好”
２.３.１　供應(yīng)商對客戶的感受是什么
２.３.２　利用好供應(yīng)商對客戶的“偏好”
2.4　供應(yīng)市場：復(fù)雜而多變的競爭環(huán)境
２.４.１　既要管理“關(guān)系” 也要管理“環(huán)境”
２.４.２　利用ＳＴＥＥＰＬＥ更全面地分析外部環(huán)境
２.４.３　用好ＳＷＯＴ分析工具
2.5　案例與思考
第3 章盈利之基：采購財務(wù)預(yù)算
3.1　快速上手制訂一份采購前期計劃
３.１.１　永恒的第一主題———自制還是外購決策
３.１.２　需求分析：采購周期的真正起點
３.１.３　完美的采購計劃層次
3.2　預(yù)算管理是采購職能的必修課
３.２.１　什么是采購預(yù)算
３.２.２　如何編制采購預(yù)算
3.3　核心工具：帕累托法則在采購預(yù)算中的應(yīng)用
３.３.１　理解帕累托法則
３.３.２　采購預(yù)算的分解
３.３.３　采購物料的重中之重
3.4　案例與思考
第4 章運籌帷幄：供應(yīng)與采購的博弈
4.1　核心工具：供應(yīng)與采購定位模型
４.１.１　理解卡拉杰克矩陣
４.１.２　簡潔而不簡單的四大類別
４.１.３　四大類物料的分類與聚焦
4.2　采購定位與供應(yīng)動力測評相結(jié)合
４.２.１　理解采購定位模型的缺陷
４.２.２　各個擊破采購管理的難點
4.3　深度技能：采購戰(zhàn)略與運營框架的構(gòu)建
４.３.１　采購四大永恒戰(zhàn)略議題從何而來
４.３.２　從四大戰(zhàn)略議題分解出１６套采購策略
４.３.３　更好地融入組織戰(zhàn)略
4.4　三層級分解完成采購戰(zhàn)略落地
４.４.１　形成精準(zhǔn)的采購運營計劃與行動方案
４.４.２　供應(yīng)采購博弈力矩陣應(yīng)用實例
4.5　卡拉杰克矩陣的精準(zhǔn)定量定位
４.５.１　由卡拉杰克四大象限的定性定位過渡到精準(zhǔn)的定量定位
４.５.２　分類分級設(shè)定是采購品類管理的第一課
4.6　采購品類管理：方法論與實施項目過程
４.６.１　喬納森?歐布萊恩的采購品類管理基礎(chǔ)
４.６.２　利用綜合優(yōu)化機會排序的五大過程打好開展品類項目的基礎(chǔ)
４.６.３　喬納森?歐布萊恩５ｉ采購品類項目管理模型
4.7　案例與思考
４.７.１　偉達集團采購物資定位的困境
４.７.２　盛華公司七大采購品類的綜合成本優(yōu)化機會
第5 章決勝千里：供應(yīng)商績效考核與激勵
5.1　采購與供應(yīng)績效管理
５.１.１　從組織績效的四個層面理解績效管理的重要性
５.１.２　績效管理為企業(yè)增加價值
５.１.３　作為重要績效的一部分如何確定成本與定價
５.１.４　優(yōu)良的庫存管理績效在商業(yè)運營中具有黃金般的價值
5.2　根據(jù)組織的特點對績效測量進行分類
５.２.１　如何協(xié)助組織與職能對內(nèi)外部審計進行管理
５.２.２　職能部門績效測量與個人評估的內(nèi)在關(guān)系
５.２.３　供應(yīng)商績效：采購與供應(yīng)績效的重頭戲
5.3　關(guān)鍵績效指標(biāo)不能流于形式或束之高閣
５.３.１　如何設(shè)定價格與成本績效指標(biāo)
５.３.２　質(zhì)量績效指標(biāo)的兩方面
５.３.３　與時間相關(guān)的績效指標(biāo)設(shè)定
５.３.４　如何設(shè)定效率指標(biāo)
５.３.５　交付過程中的物流績效指標(biāo)
５.３.６　借鑒財務(wù)的專業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)成本法”
5.4　供應(yīng)商績效考核與等級評定
５.４.１　平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖在供應(yīng)商績效考核中的應(yīng)用
５.４.２　核心工具：供應(yīng)商績效考核結(jié)果的應(yīng)用
５.４.３　供應(yīng)商進行等級評定的“雙維度法”
５.４.４　供采雙向聯(lián)合績效考核與采購手冊的應(yīng)用
5.