卓越供應鏈計劃：產(chǎn)銷協(xié)同規(guī)劃設計與實踐

贊譽
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前言 我們?yōu)橛媱澊?
第一篇 供應鏈管理理念的共識
第 1 章 為何高庫存、高缺貨、高成本并存 3
1.1 為何高庫存 4
1.2 不僅有真缺貨，還有假缺貨 5
1.3 更多的是高庫存和高缺貨并存 5
1.4 高成本又是如何產(chǎn)生的 7
總結 不是我們不努力，而是我們不協(xié)同 8
第 2 章 企業(yè)界改善產(chǎn)銷協(xié)同的十大流派 10
2.1 運動派：一切問題都是因為管理不到位 10
2.2 系統(tǒng)派：不是沒想到，就是沒做到 11
2.3 激勵派：一切問題都是意愿的問題 12
2.4 組織派：組織調整是解決業(yè)務問題的捷徑 13
2.5 交付派：所有改善都必須圍繞訂單交付 14
2.6 庫存派：“三高”問題本質是庫存失衡問題 14
2.7 精益派：生產(chǎn)應該追求極致的柔性和敏捷 15
2.8 預測派：所有的問題都是預測惹的禍 16
2.9 流程派：流程改善能解決所有問題 16
2.10 外部協(xié)同派：通過與供應商和客戶協(xié)同解決問題 17
總結 波動吸收派與波動管理派 18
第 3 章 管理理論界改善產(chǎn)銷協(xié)同的七大寶典 22
3.1 豐田精益方法論 22
3.2 TOC 24
3.3 華為炮火論 25
3.4 德魯克的目標管理理論 26
3.5 阿米巴經(jīng)營哲學 27
3.6 SCOR 模型 28
3.7 S&OP 流程 30
總結 局部優(yōu)化人見人愛，全局優(yōu)化鬼見鬼愁 31
第 4 章 集成供應鏈管理是產(chǎn)銷協(xié)同的底層邏輯 33
4.1 方法論的方法論：還原論、整體論、系統(tǒng)論 34
4.2 方法論在管理界的實踐：大眾管理派與精英管理派 42
4.3 方法論在企業(yè)界的實踐：供應鏈與供應鏈管理 45
4.4 “端到端”和“集成”與“供應鏈”和“供應鏈管理” 55
4.5 供應鏈管理必將從“端到端”走向“集成” 57
4.6 系統(tǒng)論是集成供應鏈管理的底層邏輯 58
4.7 集成供應鏈管理又是產(chǎn)銷協(xié)同的底層邏輯 59
4.8 不是每個企業(yè)都選擇了產(chǎn)銷協(xié)同管理模式 60
4.9 看似百花齊放，實則花開兩支 68
總結 集成供應鏈計劃是集成供應鏈管理的唯一承接者 70
第二篇 集成供應鏈計劃體系和產(chǎn)銷協(xié)同流程設計
第 5 章 集成供應鏈計劃管理的體系框架 75
5.1 集成供應鏈計劃管理是產(chǎn)銷協(xié)同的底層邏輯 75
5.2 集成供應鏈計劃管理的三大終極使命 77
5.3 集成供應鏈計劃管理的三大編制邏輯 79
5.4 集成供應鏈計劃管理的三大核心特征 83
5.5 集成供應鏈計劃管理的六大業(yè)務模塊 88
5.6 庫存在集成供應鏈計劃管理中的定位 91
5.7 集成供應鏈計劃體系與執(zhí)行體系的關系 92
總結 計劃不僅僅是工廠計劃，協(xié)同也不僅僅是流程協(xié)同 92
第 6 章 集成供應鏈計劃管理之頂層設計 94
6.1 頂層設計之一：供應鏈管理定位設計 94
6.2 頂層設計之二：供應鏈管理模式設計 99
6.3 頂層設計之三：供應鏈管理策略設計 102
總結 頂層設計對體系效率有決定性影響 114
第 7 章 集成供應鏈計劃管理之計劃體系設計 115
7.1 集成供應鏈計劃體系的整體框架 116
7.2 如何設計需求計劃管理體系 117
7.3 如何設計主計劃管理體系 123
7.4 如何設計供應計劃管理體系 133
7.5 庫存管理的突破點不在庫存本身 144
總結 短期計劃是救火，中長期計劃是防火 152
第 8 章 集成供應鏈計劃管理之產(chǎn)銷協(xié)同流程設計 155
8.1 什么是 S&OP 156
8.2 什么不是 S&OP 158
8.3 S&OP 有哪些價值 163
8.4 如何設計 S&OP 167
8.5 理念先進的 S&OP 為何在中國成了雞肋 175
8.6 為何僅靠 S&OP 流程無法輸出高質量決策 181
8.7 S&OP 的拓展與延伸：IBP 和 S&OE 184
8.8 從內部產(chǎn)銷協(xié)同到外部產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同 188
總結 神（中長期計劃）必須聚，形（S&OP）可以散 194
第 9 章 集成供應鏈計劃管理之監(jiān)控平臺設計 196
9.1 供應鏈計劃管理評估體系的設計原則 197
9.2 績效指標主導下的控制塔落地方法 198
9.3 基于職能維度指標的選擇和統(tǒng)計方法 203
9.4 基于特征維度指標的選擇和統(tǒng)計方法 207
9.5 為何部門績效很好，而企業(yè)績效不佳 210
9.6 比指標考核更加尷尬的是行業(yè)對標 215
9.7 我們不對標結果而應對標管理模式 216
總結 過程的規(guī)則比結果的績效更重要 216
第 10 章 集成供應鏈計劃管理之組織架構設計 218
10.1 集成供應鏈計劃組織中的職能設計 219
10.2 為何需要全職的需求計劃職能 222
10.3 為何建議將物流與計劃體系分離 224
10.4 為何訂單管理要歸入供應鏈管理范疇 226
10.5 供應鏈管理中的持續(xù)優(yōu)化職能 230
10.6 如何處理集團與屬地的關系 231
10.7 職能供應鏈還是產(chǎn)品供應鏈 233
10.8 集成供應鏈計劃組織案例分享 235
總結 供應鏈管理的平臺化轉型 237
第 11 章 集成供應鏈計劃管理之團隊能力建設 239
11.1 團隊的抗壓力建設 240
11.2 團隊的領導力建設 241
11.3 團隊的專業(yè)力建設 242
11.4 計劃人員的基本素質要求 245
11.5 理念共識和能力訓練：TFC 供應鏈橙汁游戲 246
總結 高層理念改變必須先行 248
第三篇 供應鏈管理的變革與數(shù)字化轉型
第 12 章 供應鏈管理變革和數(shù)字化轉型的挑戰(zhàn)、 機會和路徑 251
12.1 供應鏈管理變革和數(shù)字化轉型的挑戰(zhàn) 252
12.2 供應鏈管理變革和數(shù)字化轉型的機會 254
12.3 供應鏈管理變革和數(shù)字化轉型的路徑 255
12.4 供應鏈管理變革與轉型的典型代表：華為和聯(lián)想 257
總結 管理變革和數(shù)字化轉型相互獨立又相互成就 266
第 13 章 供應鏈管理變革實踐和案例分享 268
13.1 供應鏈管理變革的五大挑戰(zhàn) 268
13.2 供應鏈管理變革的六大對策 272
13.3 供應鏈管理變革案例分享 276
總結 數(shù)字化技術的應用將極大提升變革成功的概率 287
第 14 章 供應鏈管理數(shù)字化轉型實踐和案例分享 289
14.1 數(shù)字化轉型的兩個階段：可視化和智能化 289
14.2 數(shù)字化轉型的挑戰(zhàn)不在算法本身，而是算法應用 291
14.3 定制化建模是供應鏈管理數(shù)字化轉型的捷徑 296
14.4 基于算法引擎的決策優(yōu)化建模實踐和案例分享 303
14.5 基于推演技術的仿真推演建模實踐和案例分享 315
14.6 如何實現(xiàn)從數(shù)學最優(yōu)解到業(yè)務最優(yōu)解 324
總結 數(shù)字化最大的挑戰(zhàn)是人的安全感 326
第 15 章 供應鏈，供應鏈管理，數(shù)字化供應鏈管理 328
參考文獻 331
后　記 332