卓有成效的預(yù)算管理：打造高回報企業(yè)

第一章　重新認(rèn)識全面預(yù)算管理 1
第一節(jié)　預(yù)算是什么？ 2
一、人人都做過預(yù)算 2
二、預(yù)算管理的“痛”與“癢” 5
三、預(yù)算管理的四大誤區(qū) 7
四、預(yù)測、計劃與預(yù)算 15
五、預(yù)算是貨幣化的經(jīng)營計劃 17
第二節(jié)　四大特性定義全面預(yù)算管理 19
一、全面性：預(yù)算管理沒有死角 19
二、前瞻性：今天為明天做準(zhǔn)備 24
三、數(shù)量化：不能衡量如何管理？ 27
四、戰(zhàn)略導(dǎo)向：預(yù)算與戰(zhàn)略相輔相成 27
第三節(jié)　全面預(yù)算管理：功在何處？ 30
一、確定目標(biāo)：理想還是要有的 30
二、配置資源：企業(yè)比拼的就是效率 33
三、促進協(xié)調(diào)：業(yè)財融合，共創(chuàng)價值 35
四、強化控制：有軌才可控 37
第二章　全面預(yù)算管理是一個“三全”體系 41
第一節(jié)　預(yù)算管理要成體系：三個維度九個要素 42
一、“三預(yù)”體系 42
二、三維度九要素體系 44
第二節(jié)　預(yù)算管理需要組織保障 52
一、預(yù)算管理組織的常見問題 52
二、各級預(yù)算組織的職責(zé) 53
三、領(lǐng)導(dǎo)重視預(yù)算才能落地 57
四、“全員參與”必不可少 58
第三節(jié)　建立網(wǎng)絡(luò)化的自主經(jīng)營組織 61
一、從金字塔型組織到網(wǎng)絡(luò)化組織 61
二、企業(yè)組織的動態(tài)化調(diào)整 64
三、建立自主經(jīng)營機制 66
第四節(jié)　預(yù)算編制：從戰(zhàn)略、計劃到數(shù)字 68
一、預(yù)算編制的常見問題 68
二、預(yù)算編制流程 70
三、預(yù)算編制方法 74
四、綱舉目張：預(yù)算編制大綱 79
五、預(yù)算表格：數(shù)據(jù)說話 81
六、經(jīng)營計劃：預(yù)算依據(jù) 83
七、預(yù)算分解：千斤重?fù)?dān)大家挑 84
第三章　預(yù)算目標(biāo)：以為股東實現(xiàn)高回報為核心 85
第一節(jié)　戰(zhàn)略目標(biāo)：預(yù)算管理航程中的燈塔 86
一、以終為始，目標(biāo)引領(lǐng) 86
二、生命周期階段不同，預(yù)算重點不同 89
三、商業(yè)模式不同，預(yù)算目標(biāo)不同 92
四、構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)體系 94
第二節(jié)　目標(biāo)該定多高 96
一、夠蘋果還是夠星星 96
二、定目標(biāo)有標(biāo)準(zhǔn) 98
三、目標(biāo)要協(xié)調(diào)，模型少不了 100
四、如何解決預(yù)算松弛？ 102
第三節(jié)　核心財務(wù)目標(biāo)：股東權(quán)益報酬率最大化 106
一、ROE是衡量股東回報的核心指標(biāo) 106
二、如何拆解ROE：盈利、營運、財務(wù)杠桿 108
三、用ROE指導(dǎo)預(yù)算編制 112
第四節(jié)　企業(yè)為股東獲取回報的三個模式 117
一、美的集團和萬科，誰給股東獲取的回報多？ 117
二、股東獲取回報的三個模式 120
三、模式一：靠品牌優(yōu)勢多掙錢 125
四、模式二：靠快速轉(zhuǎn)錢生錢 128
五、模式三：靠借錢用財務(wù)杠桿獲取回報 129
第四章　盈利能力預(yù)算：如何實現(xiàn)高利潤率 133
第一節(jié)　銷售凈利率衡量企業(yè)盈利能力 134
一、為什么要重視利潤？ 134
二、銷售凈利率衡量企業(yè)的綜合盈利能力 137
三、區(qū)分固定、變動成本費用的銷售凈利率 139
第二節(jié)　通過差異化優(yōu)勢提高售價 144
一、定價就是定位 144
二、從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶 145
三、銷售價格及銷量預(yù)算 148
第三節(jié)　變動成本費用率的控制 154
一、如何控制采購成本？ 154
二、人工成本如何控制？ 157
三、變動費用率的控制 162
四、通過標(biāo)桿管理降成本 164
第四節(jié)　擴大銷售規(guī)模，降固定成本費用率 168
一、固定成本費用的固定性與變動性 168
二、如何利用好固定成本的經(jīng)營杠桿效應(yīng)？ 169
第五節(jié)　銷售凈利率預(yù)算 174
一、確定反映產(chǎn)品盈利能力的毛利率目標(biāo) 174
二、確定費用率目標(biāo) 178
第五章　營運能力預(yù)算：如何加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 183
第一節(jié)　輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)孰優(yōu)孰劣 184
一、萬達商管是如何甩“資產(chǎn)包袱”的 184
二、資產(chǎn)“輕重”由何決定 188
三、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的衡量 190
四、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)影響什么 192
第二節(jié)　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量企業(yè)營運能力 194
一、資產(chǎn)的價值在于被利用 194
二、用資產(chǎn)周轉(zhuǎn)指標(biāo)衡量企業(yè)營運能力 196
第三節(jié)　應(yīng)收賬款：別把賒銷當(dāng)“武器” 201
一、賒銷的利弊 201
二、如何分析應(yīng)收賬款? 202
三、根據(jù)賒銷情況制定應(yīng)收賬款預(yù)算 209
第四節(jié)　存貨：供應(yīng)鏈管理定高低 212
一、存貨占用由什么決定？ 212
二、存貨該如何分析？ 216
三、存貨預(yù)算 220
第五節(jié)　固定資產(chǎn)：長期預(yù)算需謹(jǐn)慎 223
一、固定資產(chǎn)規(guī)模由什么決定？ 223
二、企業(yè)固定資產(chǎn)效率分析 226
三、固定資產(chǎn)預(yù)算 228
第六章　財務(wù)杠桿預(yù)算：安全借錢 231
第一節(jié)　用財務(wù)杠桿撬動更多資金 232
一、借款生錢 232
二、兩大資金來源：股權(quán)和債務(wù) 233
三、哪些因素影響財務(wù)杠桿高低？ 242
第二節(jié)　財務(wù)杠桿是把“雙刃劍” 246
一、高負(fù)債下的財務(wù)困境 246
二、D公司的財務(wù)困境是如何形成的？ 250
三、資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)算如何編制 261
第三節(jié)　如何用好無息負(fù)債 263
一、應(yīng)付賬款 263
二、應(yīng)付賬款預(yù)算編制 267
三、預(yù)收款項 268
第四節(jié)　現(xiàn)金流預(yù)算 271
一、生命周期階段不同，現(xiàn)金流不同 271
二、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預(yù)算 273
三、投資活動現(xiàn)金流預(yù)算 277
四、籌資活動現(xiàn)金流預(yù)算 279
第七章　預(yù)算執(zhí)行：控制、分析與調(diào)整 281
第一節(jié)　三分戰(zhàn)略七分執(zhí)行 282
一、預(yù)算執(zhí)行的常見問題 282
二、預(yù)算執(zhí)行的三項內(nèi)容 285
第二節(jié)　預(yù)算控制：航行中的舵盤 286
一、預(yù)算控制：預(yù)算管理航行中的舵盤 286
二、預(yù)算控制如何實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)？ 287
三、預(yù)算控制：三個階段八個規(guī)則 288
第三節(jié)　預(yù)算分析并持續(xù)改進 295
一、有預(yù)算報告才能心中有數(shù) 295
二、三維度預(yù)算報告體系 297
三、預(yù)算分析：改進的起點 302
四、閉環(huán)管理，持續(xù)改進 308
第四節(jié)　預(yù)算調(diào)整：該調(diào)就調(diào) 311
一、預(yù)算目標(biāo)調(diào)還是不調(diào)？ 311
二、調(diào)整程序內(nèi)外有別 312
第八章　預(yù)算考評：戰(zhàn)略落地有保證 315
第一節(jié)　無考評不預(yù)算 316
一、預(yù)算考評的常見問題 316
二、預(yù)算考評的作用與內(nèi)容 317
第二節(jié)　考評指標(biāo)：不平衡就偏頗 321
一、對獵狗的激勵與預(yù)算考評 321
二、預(yù)算考評指標(biāo)設(shè)置原則 322
第三節(jié)　考評方法：非白即黑不可取 324
一、拼老命還是留一手？ 324
二、自主高效才是好制度 325
三、從目標(biāo)博弈到對賭契約 327
第四節(jié)　薪酬掛鉤：人人為己，客觀為企 330
一、人單酬賬戶體系 330
二、從企業(yè)發(fā)薪到向市場要薪 331
第五節(jié)　從全面預(yù)算到超越預(yù)算 335
一、傳統(tǒng)預(yù)算的弊端 335
二、超越預(yù)算的由來 337
三、超越預(yù)算的原則 338
四、超越預(yù)算的過程 339