動(dòng)機(jī)與激勵(lì)：如何走出無效激勵(lì)的死胡同

第 一篇 視角
01 對(duì)動(dòng)機(jī)的探索源自實(shí)踐 / 003
管理層覺得自己有責(zé)任激勵(lì)員工，但在面對(duì)這項(xiàng)任務(wù)時(shí)，卻經(jīng)常毫無緣由地感到無能為力。事實(shí)上，在激勵(lì)制度的寒光下，“領(lǐng)導(dǎo)”只會(huì)變成“誘導(dǎo)”。

02 了解動(dòng)機(jī)和激勵(lì) / 006
動(dòng)機(jī)是指自我驅(qū)動(dòng)，激勵(lì)是指外部驅(qū)動(dòng)。動(dòng)機(jī)和激勵(lì)的關(guān)系就像“為什么做”與“怎么做”，兩者相互依存，不能分開討論。

03 精神離職與閑暇主義 / 013
激勵(lì)誘導(dǎo)了大規(guī)模員工的精神離職。如今，人們追求的是一種全新、完整且不可分割的生活方式。他們?cè)陂e暇時(shí)間“非自愿”地彌補(bǔ)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

04 激勵(lì)的杠桿 / 020
對(duì)于企業(yè)來說，個(gè)性化的需求、家庭、社會(huì)環(huán)境都是激勵(lì)員工的杠桿。對(duì)于覺醒的年輕一代，激勵(lì)的杠桿不會(huì)長期奏效。

05 如何理解問題至關(guān)重要 / 027
理解問題也是解決問題的過程。對(duì)“人們不會(huì)自愿去做他們應(yīng)該做的事”這一問題的理解至關(guān)重要。動(dòng)機(jī)的背后也存在著類似對(duì)問題的理解。

06 激勵(lì)體系是有組織的不信任 / 030
由于懷疑和不信任，管理者認(rèn)為員工從根本上就不喜歡工作，只有在被激勵(lì)的情況下才會(huì)努力工作，而這個(gè)假設(shè)本身就會(huì)引發(fā)無休止的論證和自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。

07 揭秘誘導(dǎo)策略 / 042
管理者常用的激勵(lì)方法包括獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)、威脅、懲罰，其可以組合成“強(qiáng)硬”策略、“魚餌”策略、“誘導(dǎo)”策略、“愿景”策略等。它們各有所長，但共同特征是都來源于不信任。

第二篇揭秘
08 激勵(lì)的西西弗斯困局 / 055
人們被一種救贖的力量推動(dòng)著，他們努力向山上不停地走。但因?yàn)橐婚_始的設(shè)計(jì)存在缺陷，所以他們永遠(yuǎn)不可能到達(dá)山頂。任何激勵(lì)都會(huì)破壞動(dòng)機(jī)。

09 統(tǒng)治者犬儒主義式的表揚(yáng) / 067
表揚(yáng)對(duì)上級(jí)和員工的關(guān)系弊大于利。它基于不對(duì)等的關(guān)系，在無形中形成了操縱。只有感知、關(guān)注、認(rèn)可，才會(huì)讓人永遠(yuǎn)銘記。

10 獎(jiǎng)金機(jī)制的零和對(duì)策 / 084
作為一種變體，獎(jiǎng)金不過是一種出于不信任的預(yù)留款，一種預(yù)先設(shè)定的、負(fù)向的懷疑性懲罰。獎(jiǎng)金機(jī)制只會(huì)導(dǎo)致完成計(jì)劃的利己主義思維，給企業(yè)帶來一場(chǎng)零和博弈。

11 激勵(lì)就像興奮劑 / 106
績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金和分紅機(jī)制不斷讓員工對(duì)激勵(lì)體系產(chǎn)生新的依賴，這種一浪接著一浪的推力幾乎讓員工無法自主地做出理性的選擇，其不僅會(huì)損害身心，還會(huì)破壞積極性。

12 建議能帶來金錢，金錢也能帶來建議嗎 / 115
建議能帶來金錢，但是金錢不能帶來建議。企業(yè)建議計(jì)劃治標(biāo)不治本，阻礙了員工的創(chuàng)新和積極性。創(chuàng)造力既不能被命令，也不能被購買。獎(jiǎng)勵(lì)摧毀了創(chuàng)造力。

13 被動(dòng)的管理理念 / 130
激勵(lì)體系自我調(diào)節(jié)的制度化會(huì)導(dǎo)致管理者的懈怠，管理者和員工的親密關(guān)系被有距離感的系統(tǒng)取代了。激勵(lì)作為一種輔助性工具，已經(jīng)成為被動(dòng)管理的托詞。

14 貶值 / 137
激勵(lì)貶低了員工的價(jià)值。在激勵(lì)的誤導(dǎo)下，企業(yè)文化必然是一種貶值的文化。年終總結(jié)會(huì)、言語上的感謝、虛無的口號(hào)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，這些管理工具會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的效果。

15 反對(duì)的觀點(diǎn) / 154
所有的激勵(lì)都會(huì)打消積極性，這是我所有論證的主導(dǎo)思想。然而，在管理實(shí)踐中，存在很多反對(duì)的觀點(diǎn)，本部分將一一列舉并加以分析。

第三篇 領(lǐng)導(dǎo)力
16 共識(shí)管理 / 165
每個(gè)人都想要有所成就。管理者和員工之間約定明確的目標(biāo)，比自我調(diào)節(jié)的獎(jiǎng)懲制度更有利于績(jī)效的發(fā)揮和執(zhí)行。我們需要的是共識(shí)管理。

17 對(duì)話式領(lǐng)導(dǎo) / 178
那些想把自己“神圣”的觀點(diǎn)付諸實(shí)施的管理者，早就在內(nèi)心做出了決定，這可能會(huì)讓管理者和員工分道揚(yáng)鑣。管理者需要實(shí)施對(duì)話式領(lǐng)導(dǎo)。

18 避免消極 / 182
人是本具動(dòng)機(jī)的。一個(gè)缺乏動(dòng)機(jī)的人是無法被激勵(lì)的，管理者需要將關(guān)注點(diǎn)從激勵(lì)轉(zhuǎn)變到讓人消極的原因。

19 重塑關(guān)系網(wǎng) / 188
如果管理者和員工之間的個(gè)人關(guān)系不順暢，那么可以肯定這個(gè)
“團(tuán)隊(duì)”很難達(dá)到工作狀態(tài)。管理者需要明確團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，不做迂腐、缺乏可信度和缺乏信任的人。

20 給予信任 / 195
如果你認(rèn)為員工不夠獨(dú)立，他們就會(huì)變成你認(rèn)為的樣子?！叭狈π湃巍睒?gòu)成了管理者和員工關(guān)系中消極的因素，管理者應(yīng)該“放手而不是去做”。

21 發(fā)展人才 / 205
管理者在發(fā)展人才的過程中起著關(guān)鍵作用。管理者應(yīng)為員工打造有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容、給予培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)，和員工一起識(shí)別、發(fā)展個(gè)人的才能。

22 找到工作的意義 / 213
無視整體的工作概念，會(huì)使人感到不滿、厭煩、挑戰(zhàn)不足，簡(jiǎn)言之，這會(huì)導(dǎo)致積極性下降。管理者應(yīng)該重建員工的積極性，讓他們找到工作的意義。

23 保護(hù)自由空間 / 221
人們想要的不過是有選擇的空間。企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)非常個(gè)性化的工作，為員工提供靈活的空間，并讓員工以非?！皞€(gè)人”的方式融入企業(yè)，讓員工個(gè)人的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

24 維護(hù)自尊，尊重需求 / 240
職場(chǎng)中常見的錯(cuò)誤就是無視人的尊嚴(yán)。激勵(lì)就像扎在身上的一根刺，巧妙又有效地破壞了員工的自尊。企業(yè)要尊重員工的內(nèi)在需求，為員工打造一個(gè)可以生活和體驗(yàn)的環(huán)境。

25 金融危機(jī)的啟示 / 251
危機(jī)是激勵(lì)微觀調(diào)控的結(jié)果。危機(jī)的深層原因可以在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解中找到，本書闡述的觀點(diǎn)可以用金融危機(jī)或經(jīng)濟(jì)危機(jī)的案例作為參考。

26 無誘惑的薪酬管理綱要 / 258
支付給員工公平合理的報(bào)酬，然后盡你所能讓他們忘記錢的事。為了讓人們忘記金錢，薪酬體系應(yīng)該盡可能得簡(jiǎn)單。本部分內(nèi)容介紹了一個(gè)簡(jiǎn)單的薪酬管理體系。

27 助推——如何溫柔地扼殺自由 / 289
從一本書說起，講述了在職場(chǎng)中，我們也在“決定”和“被決定”之間徘徊，并且一再撞到限制我們自由的邊界。

28 30 年后——尾聲 / 294
現(xiàn)在是丟棄激勵(lì)的時(shí)候了，它只會(huì)讓人“腐敗”，讓人喪失主動(dòng)性。本部分內(nèi)容介紹了我為什么出版這本書，以及為什么經(jīng)過 30年，這本書依然沒有失去任何意義。