樂高工作法：讓交付變得高效

前言 聚焦與透明 VII
第1章 理解用戶動機/001
一個企業(yè)之所以存在是為了滿足人類的需求，因此企業(yè)的方 向和企業(yè)中每個人才的運用，都必須以此作為基礎。其他永 不失效的商業(yè)核心原則由此而來：理解客戶，滿足他們的需 求，在談判中公平和自信。
第 2 章 創(chuàng)新是一種思維方式 / 019
創(chuàng)新和執(zhí)行交付不是對立的，而是應該被視為密切的關聯(lián)體。 類似的，我一直認為所謂的把業(yè)務分成“硬”業(yè)務——例如 流程、財務和系統(tǒng)，和與情緒和關系的“軟”業(yè)務這樣的看 法，是既無稽又有害無益的。在現(xiàn)實世界中，所有這些維度 都是絲絲相扣，密切相關的
第 3 章 企業(yè)是有生命的有機體 / 041
公司就像一個有機體。這是一個比結構化的工程設計圖更準確的比喻， 但它確實必須被小心使用。這并不意味著培養(yǎng)有機體的方法是單一的。 你會從案例研究中看到，挑戰(zhàn)員工發(fā)揮潛力、激發(fā)責任心和提供支持與 心理安全至少同等重要。這意味著部門之間需要的合作，但必須是基于 相互尊重的合作，這需要各個部門都能保持自信。
第4章 個人韌性/067
每個人都應該對自己的教育負責，并發(fā)現(xiàn)這種對于教育的投資是有益的。 每個人都應當在信心和謙卑之間找到適當?shù)钠胶狻Ｌ岢稣_的問題，在 應對挫折或悲劇的時候表現(xiàn)出韌性，并在經歷成功的時候保持腳踏實地 的態(tài)度。每個人的經歷都不一樣;每個人都會有自己不同的的內在優(yōu)勢; 了解自己的優(yōu)勢和弱點永遠是有用的。個人韌性不像會計或工程，它 不能被教授;這是一種需要作為生活經驗的一部分而培養(yǎng)的品質。然而， 這并不是說，你不能變得越來越好。
第 5 章 戰(zhàn)略是一個發(fā)現(xiàn)的過程 / 083
存在與戰(zhàn)略相關的兩個流行的誤解：它要么是由管理層秘密開發(fā)、由最 高決策者推出的嚴格的成功公式，要么是相反的無計劃狀態(tài)，具有管理 角色的每個人都可以自由追求自己的戰(zhàn)略。對這兩個誤解的迷信阻止了 更成熟的戰(zhàn)略方法。
第 6 章 確保業(yè)務部門的合作協(xié)同 / 109
尊重每一個人的貢獻的重要性，這一點與第 3 章的主題密切相關——將 業(yè)務理解為一個復雜的、相互連接和變化的有機體，。這并不意味著放棄 核心競爭力的概念。拿一個真實的有機體來類比，心臟和肺比其他大多 數(shù)器官更重要，但您仍然需要整個身體以最佳方式運行。
第7章 視覺工廠/123
視覺工廠方法圍繞每周周報展開，但它構成了一種著眼于有效執(zhí)行的開 展業(yè)務的方式，這不僅僅是一種會議模式。保持紀律以確保其有效性 需要不斷的努力。組織的三大管理詛咒——浪費、滔滔不絕和自我陶 醉——似乎總會隨著時間的推移悄悄侵入有機體，即使在擁有受過高等 教育的高管的企業(yè)、在運行良好的情況下，也不例外。有時在樂高，我 會參觀視覺工廠周會，看到有人把數(shù)據(jù)的打印固定在墻壁上，這些數(shù)據(jù) 繁長而詳細，沒有人會有時間認真閱讀。我會直接繞過房間把它們拿 下來。
第8章 降低復雜性/141
保持簡單——在任何可能的地方保持簡單，這絕對是“言出必行”方法 的核心。如果你不知道什么，就說你不知道。如果你有什么不明白，就 提出問題以填補您的知識空白。如果你得到的答案不可用或不足以解決 你的疑惑，不要猜。如果不得不在信息不足的情況下繼續(xù)推進工作，至 少要意識到這些信息不足。無論是產品范圍的擴大還是運營或組織結構 的變化，如果它們增加復雜性，必須通過明顯的額外商業(yè)機會和收入來 證明其合理性。
第 9 章 領導力無處不在 / 155
領導力通常被等同于戰(zhàn)略。而本書描述了更細微和復雜的現(xiàn)實：每個 職能部門不應該有自己的戰(zhàn)略——它必須支持公司的目標和整體戰(zhàn) 略——但每個部門負責人確實需要展示領導力：激勵團隊的能力，代表 他們談判的能力;顯示適當?shù)淖孕藕蛥f(xié)作能力的協(xié)調。
第 10 章 自動化不是萬能的 / 169
數(shù)字革命是真實的，它正在進行中。與所有技術突破一樣，它擁有很多 潛力，可能改變社會和政治世界的未來。人們擔心數(shù)字公司對個人數(shù)據(jù) 的處理，以及社交媒體上極端群體的“信息繭房”效應。與此相反，數(shù) 字革命也帶來多種新的方式，幫助人們以有益于社會的方式團結在一起。 在商業(yè)方面也一樣，數(shù)字系統(tǒng)可以極大地賦予能力——但前提是人的系 統(tǒng)運轉良好。新技術就像是汽車：你就是司機。
第 11 章 目標感提升業(yè)績 / 179
團隊的目標一致對于您的言出必行至關重要。這聽起來很明顯，但在實 踐中可能很難，因為專業(yè)觀點、個性、不同部門的短期利益的不同，可 以導致各種錯配——或者由于不同詞匯使用習慣和文化沖突，產生表面 上的錯配。只有通過深刻而坦誠的談話，才有可能解決那些最困難異議。 妥協(xié)或適應可能是必不可少的。反過來，選拔、招聘和組建團隊的時候 需要確保團隊成員是那些致力于幫助企業(yè)言出必行的。
第 12 章 把管理問題分為“硬”和“軟”是錯誤的 / 191
如果你真將的“硬”業(yè)務和“軟”業(yè)務隔離，并據(jù)此定義的管理任務類 別，那么可能導致導致缺乏目標
第 13 章 成功者的詛咒 / 201
在多年強勁的利潤率和增長中，一個主要的執(zhí)行角色會面臨一些令人驚 訝的挑戰(zhàn)。對你認為不明智或不必要的項目說“不”越來越難，因為你 不能再說“我們負擔不起‘之類的借口。對某人說“不”也常常覺得不 舒服，尤其是當這意味著打擊他們的熱情時。然而，這樣做才能創(chuàng)造機 會，也為領導團隊判斷為更有價值的重要項目釋放資源。這樣的判斷永 遠不會是一門精確的科學，但商業(yè)領袖必須做出這些決定，而有些決定 注定比其他的更有影響力。
后記 / 221 致謝 / 225 注釋 / 227