改善對話：突破團隊協(xié)作障礙

第 一部分
第 1 章 逃離軟件工廠 2
1.1 軟件工廠中的勞作 3
1.1.1 隔間中的泰勒主義 4
1.1.2 軟件危機 5
1.1.3 破局機器化生產(chǎn)思維 7
1.2 敏捷：基于確認的溝通 9
1.3 精益軟件：為團隊賦能 14
1.3.1 偷師豐田 14
1.3.2 授權是關鍵 15
1.4 DevOps：運維也是人 17
1.4.1 系統(tǒng)管理員站起來了！ 17
1.4.2 尊重、信任與不指責 18
1.4.3 沒有BOFH 20
1.5 逃離功能工廠 21
1.6 補充知識：Cynefin 框架 24

第 2 章 改善你的對話 26
2.1 對話：人類的秘密武器 27
2.1.1 我們所特有的力量 27
2.1.2 為什么權力是有瑕疵的 28
2.2 從對話中學習 29
2.2.1 將對話用作調(diào)研工具 29
2.2.2 防御性推斷與建設性推斷：我們所做的與我們所說的 30
2.2.3 對話轉型 33
2.3 補充知識：對話的類型 34
2.4 主角登場：4R 法 36
2.5 對話分析 38
2.5.1 你將需要 38
2.5.2 第 一步：記錄你的對話 39
2.5.3 杰弗里與斯奎勒爾的對話 41
2.6 分析對話：反思、修訂與角色扮演 42
2.6.1 諾伯特與奎因的實際對話內(nèi)容 43
2.6.2 針對好奇心的反思：問題分數(shù) 45
2.6.3 對透明度的反思：未曾言明的想法與感受 46
2.6.4 反思模式：誘因、掩飾和本能反應 48
2.6.5 修訂：創(chuàng)造更好的替代方案 50
2.6.6 角色扮演：練習產(chǎn)生更好的對話 52
2.7 對話案例 52
2.7.1 譚雅和凱：限制在制品 53
2.7.2 修訂后的譚雅與凱的對話 55
2.8 結論時間：輪到你了 56

第二部分
第3 章 信任對話 60
3.1 信任至上 61
3.2 內(nèi)爾的信任故事 64
3.3 準備知識：展現(xiàn)弱勢的一面 66
3.4 準備知識：具有可預測性 67
3.5 對話：基于確認的溝通 69
3.6 內(nèi)爾的信任故事（續(xù)） 74
3.7 信任對話案例 77
3.7.1 烏爾蘇拉與開發(fā)團隊：解釋推斷 77
3.7.2 烏爾蘇拉與研發(fā)人員的對話 77
3.7.3 艾薩克和埃琳：對反饋感到驚訝 79
3.8 案例學習：信任拯救一切 81
3.8.1 高墻 81
3.8.2 交付與參與 83
3.8.3 信任對話 83
3.8.4 破墻而出的信任 84
3.9 結論時間：應用信任對話 85

第4 章 恐懼對話 86
4.1 恐懼：與生俱來的品質(zhì) 87
4.2 塔拉的恐懼故事 90
4.3 準備知識：異常行為合理化 92
4.4 準備知識：慣性思維破壞 96
4.4.1 腕上一瞥 96
4.4.2 Ⅰ型系統(tǒng)和Ⅱ型系統(tǒng) 97
4.4.3 打破I 型系統(tǒng)的想法 98
4.4.4 應用慣性思維破壞 99
4.4.5 為慣性思維破壞評分 100
4.5 對話：恐懼圖表 101
4.6 塔拉的恐懼故事（續(xù)） 104
4.7 恐懼對話案例 107
4.8 案例學習：戰(zhàn)勝恐懼 109
4.8.1 一年兩次大發(fā)布 109
4.8.2 找尋恐懼 110
4.8.3 笑容滿面 113
4.9 結論時間：應用恐懼對話 113

第5 章 動機對話 115
5.1 不要直接從動機開始 116
5.2 博比的動機故事 119
5.3 準備知識：利益而非立場，宣揚附加探尋 121
5.3.1 利益而非立場 122
5.3.2 宣揚附加探尋 125
5.4 準備知識：聯(lián)合設計 128
5.4.1 參與感很重要 128
5.4.2 做出更好的決定 129
5.4.3 為聯(lián)合設計打分 130
5.4.4 不同形式的聯(lián)合設計 131
5.5 對話：構建動機 132
5.6 博比的動機故事（續(xù)） 133
5.6.1 反思與修訂 133
5.6.2 修訂后的對話 134
5.7 動機對話案例 137
5.7.1 特雷莎與技術團隊：選擇聚焦點 137
5.7.2 特倫斯、巴里和維克托：改變產(chǎn)品方向 140
5.7.3 特倫斯、巴里以及維克托的對話 140
5.8 案例學習：堅持關注動機 142
5.8.1 知識的海洋 142
5.8.2 預期之外的挑戰(zhàn) 143
5.8.3 得動機者得天下 144
5.9 結論時間：應用動機對話 145

第6 章 承諾對話 147
6.1 屈從與承諾 148
6.2 曼迪的承諾故事 151
6.3 準備知識：含義共識 152
6.4 準備知識：系統(tǒng)骨架 156
6.5 對話：做出承諾 160
6.6 曼迪的承諾故事（續(xù)） 163
6.6.1 反思與修訂 163
6.6.2 修訂后的對話 163
6.7 承諾對話案例 166
6.7.1 納什與系統(tǒng)管理員：設計系統(tǒng)骨架 166
6.7.2 朱莉和埃里克：承諾使用新流程 169
6.8 案例學習：承諾的上下文 171
6.8.1 照他們說的做 171
6.8.2 再見，信息過濾器 172
6.8.3 未聞其聲先得其解 174
6.9 結論時間：應用承諾對話 174

第7 章 當責對話 176
7.1 誰該對此當責？ 177
7.2 擴展知識：中世紀的“問責” 179
7.3 妮科爾的當責故事 180
7.4 準備知識：X 理論與Y 理論 182
7.4.1 兩種不同的動機 182
7.4.2 劇本？領導力？ 184
7.5 準備知識：定向機會主義 185
7.5.1 遠離樸素實在論 185
7.5.2 通過簡報來達成一致 187
7.5.3 通過回傳簡報鞏固協(xié)議 189
7.5.4 為簡報和回傳簡報打分 190
7.6 對話：主動向外告知意圖 190
7.6.1 成功的信號 191
7.6.2 信任與核實 192
7.6.3 使用敏捷信息發(fā)射源 193
7.7 妮科爾的當責故事（續(xù)） 195
7.7.1 反思與修訂 195
7.7.2 修訂后的對話 196
7.8 當責對話案例 198
7.8.1 格雷絲與莉薩：找到更好的解決方案 198
7.8.2 安迪和韋恩：理解當下的適應性 200
7.8.3 安迪與韋恩的對話 200
7.9 案例學習：起死回生的交易 201
7.9.1 化不可能為可能 203
7.9.2 關鍵時刻 203
7.10 結論時間：應用當責對話 205

總結：如何保持學習 206
道阻且長 207
開啟學習小組 207
紙上得來終覺淺 208

附錄 210
對話評分指導手冊 210
補充書目與資源 212
文章 212
圖書 212
視頻與音頻 214
面對面 214
參考資料 214