老包講流程

概念篇
第1章 現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇 1
1.1 適應(yīng)市場環(huán)境的變化 2
1.1.1 市場需求和商業(yè)邏輯的矛盾 2
1.1.2 企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型 3
1.1.3 流程管理受到重視 4
1.2 工業(yè)革命背景下的流程管理 5
1.2.1 工業(yè)文明的進程 5
1.2.2 來自管理的差距 6
1.2.3 流程解決運營的問題 7
1.3 流程會使企業(yè)僵化嗎 8
1.3.1 企業(yè)運營的一種要素 8
1.3.2 流程和變化的關(guān)系 9
1.4 流程對運營管理的作用 12
1.4.1 經(jīng)驗的積累和傳承 12
1.4.2 控制了過程就控制了結(jié)果 13
1.4.3 運營管理的設(shè)計 14
第2章 流程型組織 16
2.1 組織形態(tài)的演進 16
2.1.1 組織結(jié)構(gòu)的不同形態(tài) 16
2.1.2 組織形態(tài)進化的路徑 23
2.2 部門墻是怎樣產(chǎn)生的 24
2.2.1 職能型組織的運作方式 24
2.2.2 金字塔結(jié)構(gòu)的成因 25
2.3 職能制下的“官僚并發(fā)癥” 27
2.3.1 人治之傷 27
2.3.2 那些頑疾的表現(xiàn) 27
2.4 解讀流程型組織 32
2.4.1 流程型組織的特征 32
2.4.2 從職能型組織到流程型組織 33
第3章 流程相關(guān)的概念 36
3.1 流程和制度的關(guān)系 36
3.1.1 流程和制度的概念 36
3.1.2 流程和制度的差異 38
3.2 流程與相關(guān)管理概念的關(guān)系 40
3.3 流程管理和流程管理體系 43
3.3.1 流程管理的概念 43
3.3.2 流程管理體系 45
3.3.3 體系之間的關(guān)系 46
思想篇
第4章 流程架構(gòu) 50
4.1 好企業(yè)是架構(gòu)出來的 50
4.1.1 企業(yè)架構(gòu)的由來 50
4.1.2 企業(yè)架構(gòu)的概念 52
4.1.3 企業(yè)架構(gòu)的類型 54
4.1.4 業(yè)務(wù)架構(gòu)和IT架構(gòu)的關(guān)系 59
4.1.5 企業(yè)架構(gòu)的作用 59
4.2 不同類型的企業(yè)的業(yè)務(wù)框架 60
4.3 流程的層級結(jié)構(gòu) 63
4.3.1 流程需要有層級結(jié)構(gòu) 63
4.3.2 流程的層級定義 65
4.3.3 流程框架的完整結(jié)構(gòu) 71
4.4 端到端的流程和流程場景 74
4.4.1 端到端的流程 75
4.4.2 流程場景 76
4.4.3 流程場景和全景 77
第5章 從戰(zhàn)略到流程 82
5.1 戰(zhàn)略管理的基本理念 82
5.1.1 對戰(zhàn)略的認(rèn)識 82
5.1.2 戰(zhàn)略管理的技術(shù)性 84
5.1.3 戰(zhàn)略管理的一般模型 85
5.1.4 戰(zhàn)略規(guī)劃的SWOT分析法 87
5.1.5 古老的案例 88
5.2 解讀商業(yè)模式 89
5.2.1 商業(yè)模式和運營模式 89
5.2.2 商業(yè)模式的類型 90
5.2.3 商業(yè)模式多樣化的原因 93
5.2.4 商業(yè)模式的設(shè)計 94
5.3 讀懂運營模式 95
5.3.1 價值鏈的結(jié)構(gòu) 96
5.3.2 業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)策略 97
5.3.3 運營模式的示例 100
5.4 從戰(zhàn)略到流程的路徑 102
5.4.1 五層妖塔模型 102
5.4.2 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的示例 106
5.4.3 整體協(xié)同的問題 109
第6章 基于流程的績效 111
6.1 績效指標(biāo)的結(jié)構(gòu) 111
6.1.1 什么是績效 111
6.1.2 平衡記分卡 112
6.1.3 績效指標(biāo)的整體結(jié)構(gòu) 115
6.1.4 業(yè)務(wù)績效和流程績效 117
6.2 基于流程的績效分解 118
6.2.1 基于流程分解的過程 118
6.2.2 存貨指標(biāo)的示例 125
6.2.3 部門績效和崗位績效 127
策略篇
第7章 構(gòu)建流程管理體系 132
7.1 流程成熟度 132
7.1.1 流程成熟度等級 132
7.1.2 流程成熟度陷阱 135
7.1.3 美好的圖景 136
7.2 流程管理的推進策略 136
7.3 流程規(guī)劃 138
7.3.1 流程規(guī)劃的前提 138
7.3.2 流程規(guī)劃的內(nèi)容 141
7.3.3 引入外部資源的必要性 142
7.3.4 流程規(guī)劃的藍(lán)圖 143
7.4 流程管理的組織和角色 144
7.4.1 流程管理的組織 144
7.4.2 流程管理的角色 145
7.4.3 流程管理專業(yè)人員的能力 147
7.4.4 流程管理咨詢顧問的能力 148
7.5 管理者的功能和流程責(zé)任矩陣 149
7.5.1 管理者的核心功能 149
7.5.2 流程責(zé)任矩陣 150
7.5.3 需要說明的問題 152
7.5.4 RACI矩陣 153
7.6 流程管理制度和建模規(guī)范 156
7.6.1 流程管理的制度 156
7.6.2 流程管理的流程 157
7.6.3 流程建模規(guī)范 157
第8章 流程文化 161
8.1 企業(yè)文化 161
8.1.1 什么是企業(yè)文化 161
8.1.2 企業(yè)文化的構(gòu)成 162
8.1.3 那些文化的問題 163
8.1.4 管理需要文化配合 164
8.2 流程文化之客戶意識 164
8.2.1 以價值鏈為核心 165
8.2.2 流程和標(biāo)準(zhǔn)必須清楚 166
8.2.3 培養(yǎng)自覺的客戶意識 167
8.3 流程文化之系統(tǒng)思維 168
8.3.1 流程的整體性 168
8.3.2 流程的結(jié)構(gòu)化 170
8.3.3 流程的關(guān)聯(lián)性 170
8.3.4 系統(tǒng)思維的案例 172
8.4 流程文化之權(quán)責(zé)觀念 175
8.4.1 坐自己的椅子 175
8.4.2 流程使職責(zé)清晰 176
8.4.3 牽頭要從流程開始 179
8.5 流程文化之契約精神 181
8.5.1 契約精神的故事 181
8.5.2 不要讓規(guī)則成為擺設(shè) 182
第9章 流程管理的應(yīng)用 184
9.1 基于流程的組織架構(gòu)設(shè)計 184
9.1.1 組織和流程的關(guān)系 184
9.1.2 組織架構(gòu)設(shè)計的思路 185
9.1.3 組織架構(gòu)設(shè)計的方法 187
9.2 基于流程的IT規(guī)劃和設(shè)計 195
9.2.1 信息化的典型問題 196
9.2.2 IT規(guī)劃始于業(yè)務(wù)架構(gòu) 197
9.2.3 軟件需求規(guī)格說明書 201
9.2.4 信息化的實質(zhì)是業(yè)務(wù)變革 203
9.2.5 基于流程圖思考需求的示例 204
9.3 基于流程的制度重構(gòu)和體系集成 207
9.3.1 管理的孤島 208
9.3.2 消除管理孤島的橋梁 209
9.3.3 體系集成文件 211
9.3.4 體系集成的方法 213
9.3.5 體系集成的意義和價值 222
方法篇
第10章 企業(yè)業(yè)務(wù)框架結(jié)構(gòu) 224
10.1 業(yè)務(wù)框架的整體結(jié)構(gòu) 224
10.1.1 通用的框架結(jié)構(gòu) 224
10.1.2 運營層面的結(jié)構(gòu)差異 226
10.2 戰(zhàn)略部分的業(yè)務(wù)框架 227
10.2.1 戰(zhàn)略管控 227
10.2.2 企業(yè)管理 229
10.2.3 建設(shè)與資產(chǎn)管理 230
10.3 市場營銷和售后服務(wù)的業(yè)務(wù)框架 231
10.3.1 市場營銷和售后服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 231
10.3.2 從線索到現(xiàn)金 234
10.4 生產(chǎn)的業(yè)務(wù)框架 235
10.5 供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)框架 239
10.6 研發(fā)的業(yè)務(wù)框架 243
10.6.1 研發(fā)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 243
10.6.2 集成產(chǎn)品開發(fā) 246
10.6.3 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離 248
10.6.4 產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)架構(gòu)方法 250
10.6.5 業(yè)務(wù)框架矩陣的作用 255
10.7 質(zhì)量管控的業(yè)務(wù)框架 257
10.8 管理和支持部分的業(yè)務(wù)框架 259
10.8.1 人力資源管理 259
10.8.2 財務(wù)管理 261
10.8.3 信息化 261
第11章 流程梳理和表達(dá) 263
11.1 流程表達(dá)語言 263
11.1.1 流程表達(dá)語言的進化 264
11.1.2 流程表達(dá)語言的對比 269
11.2 流程梳理要清楚的問題 271
11.2.1 誰來梳理流程 271
11.2.2 是遵照理想還是遵照現(xiàn)實 272
11.2.3 什么顆粒度合適 274
11.3 流程梳理的方法 277
11.3.1 確定流程邊界 277
11.3.2 三條線思考 278
第12章 流程優(yōu)化 284
12.1 流程生命周期管理 284
12.2 流程優(yōu)化的層級和價值 288
12.2.1 流程優(yōu)化的層級 288
12.2.2 流程優(yōu)化的價值 291
12.3 審批流的優(yōu)化 291
12.3.1 審批活動的刪減 291
12.3.2 審批活動的合并 298
12.4 多因素流程的優(yōu)化 304
12.4.1 尋找影響因素 305
12.4.2 影響因素結(jié)構(gòu)分析 305
12.4.3 優(yōu)化可行性分析 306
12.4.4 制定改進方案 306
12.5 多場景流程的優(yōu)化 308
12.5.1 構(gòu)建多場景 308
12.5.2 管理策略分析表 310
12.6 業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化 312
第13章 流程實踐經(jīng)驗分享 319
13.1 流程如何落地 319
13.1.1 流程落地的前提 319
13.1.2 實現(xiàn)流程落地的方法 322
13.2 流程管理軟件的類型 324
13.2.1 流程管理軟件的四種類型 324
13.2.2 沒有完美的結(jié)局 329
13.3 流程管理咨詢的類型 330
13.3.1 三個咨詢流派 330
13.3.2 三個流派的差異 331