華為流程化組織：業(yè)務驅動的組織設計與標桿實踐

目錄
第1章 認知組織
1．1 組織的基本概念 2
1．1．1 組織的內涵與特征 2
1．1．2 組織的基本要素 3
1．1．3 組織的類型與功能 5
1．2 組織發(fā)展的動因 7
1．2．1 建立清晰的愿景和使命 7
1．2．2 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標 9
1．2．3 領導力是根本，價值觀是基礎 11
1．3 組織設計的基本框架 14
1．3．1 組織設計要以業(yè)務為導向 15
1．3．2 組織管理層次設計 18
1．3．3 組織部門化設計 21
1．4 組織設計的權變因素 25
1．4．1 組織結構要匹配企業(yè)戰(zhàn)略 25
1．4．2 組織要適應環(huán)境的變化 27
1．4．3 標桿企業(yè)不斷進行組織變革 28
1．5 組織演變的趨勢 31
1．5．1 組織結構類型及未來發(fā)展趨勢 31
1．5．2 組織變革方向：多產糧食和增加土地肥力 34
1．5．3 以客戶為中心，推進流程化組織變革 36
第2章 戰(zhàn)略與經營
2．1 企業(yè)戰(zhàn)略與組織 40
2．1．1 戰(zhàn)略是駛向商業(yè)成功的導航儀 40
2．1．2 跟隨市場環(huán)境及時調整企業(yè)戰(zhàn)略 42
2．1．3 組織設計始于明確的戰(zhàn)略需求 43
2．2 戰(zhàn)略設計與規(guī)劃 47
2．2．1 洞察市場，厘清戰(zhàn)略意圖 47
2．2．2 思考未來業(yè)務組合，明確創(chuàng)新焦點 51
2．2．3 聚焦目標客戶，做好業(yè)務設計 54
2．3 戰(zhàn)略澄清與流程梳理 57
2．3．1 明確戰(zhàn)略方向及其運營定義 57
2．3．2 識別并提煉關鍵成功要素 59
2．3．3 繪制戰(zhàn)略地圖，厘清核心業(yè)務流程 61
2．4 流程活動的組織化 63
2．4．1 分析組織結構與業(yè)務流程的匹配性 64
2．4．2 基于業(yè)務流程設計組織 65
2．4．3 明確支撐戰(zhàn)略實現的組織能力 68
2．5 組織能力的打造 70
2．5．1 實施全面的管理創(chuàng)新 70
2．5．2 強化員工激勵機制設計 73
2．5．3 建設能“打勝仗”的人才團隊 76
第3章 業(yè)務價值鏈
3．1 價值鏈與流程體系 84
3．1．1 企業(yè)內部價值鏈與外部價值鏈 84
3．1．2 價值鏈與商業(yè)模式分析 86
3．1．3 商業(yè)模式與流程體系建設 89
3．2 價值創(chuàng)造活動分析 91
3．2．1 價值創(chuàng)造活動的分類 92
3．2．2 價值創(chuàng)造活動的指向 94
3．2．3 戰(zhàn)略導向下的價值創(chuàng)造活動 96
3．3 深刻理解流程 97
3．3．1 用合理流程實現價值目標輸出 97
3．3．2 流程廣度：流程分類 98
3．3．3 流程深度：流程分級 100
3．4 篩選關鍵業(yè)務流程 103
3．4．1 識別核心業(yè)務流程 103
3．4．2 搭建一級流程框架 105
3．4．3 準確地任命流程所有者 108
3．5 縱向分解業(yè)務流程 110
3．5．1 逐級分解各核心業(yè)務流程 110
3．5．2 確保流程分級的有效性 112
3．5．3 輸出分層分級的流程體系 113
第4章 端到端拉通
4．1 流程設計的基本思想 118
4．1．1 流程要完整地反映業(yè)務本質 118
4．1．2 流程設計的目的是提高效率 119
4．1．3 圍繞最大價值流設計流程枝節(jié) 121
4．2 實現端到端流程貫通 123
4．2．1 促進端到端全流程貫通運作 123
4．2．2 從輸入到輸出的各流程節(jié)點緊密銜接 125
4．2．3 打通以客戶需求為主線的端到端流程 127
4．3 建立責任人推動制 128
4．3．1 構建對事負責的流程責任制 128
4．3．2 讓責任主體與流程對接 130
4．3．3 保障流程責任的貫徹落實 132
4．4 強化流程執(zhí)行力 133
4．4．1 實施規(guī)范化的流程管理 133
4．4．2 做好流程的培訓和宣貫 136
4．4．3 注重流程的監(jiān)控與檢查 137
4．5 診斷與優(yōu)化流程 140
4．5．1 識別流程問題發(fā)生的根本原因 140
4．5．2 選擇適宜的流程優(yōu)化方法 141
4．5．3 設置虛擬的流程優(yōu)化組織 143
第5章 流程化組織
5．1 以客戶為導向 146
5．1．1 以客戶為導向設計組織 146
5．1．2 參考業(yè)界標桿設計流程化組織 148
5．1．3 遵循以點帶面的建設原則 150
5．2 流程化組織設計 151
5．2．1 流程化組織的特征與優(yōu)勢 152
5．2．2 沿著流程進行宏觀組織匹配 153
5．2．3 明確崗位所承擔的流程角色 155
5．3 減少不必要的管理層級 158
5．3．1 管理層級以業(yè)務邏輯特征為基礎 158
5．3．2 縱向減少層級，讓組織扁平化 160
5．3．3 壓縮決策點，提升運作效率 161
5．4 組織責權利體系確定 162
5．4．1 雙向權力系統(tǒng)是流程組織成功的關鍵 163
5．4．2 做好組織授權與分權的設計 164
5．4．3 堅持責權利對等的分權授責原則 166
5．5 流程化組織運作支撐 168
5．5．1 建設組織成員認可的流程文化 168
5．5．2 建立流程變革的長效機制 170
5．5．3 以流程為導向推進信息化建設 173
第6章 定位組織權責
6．1 部門設置與職責 178
6．1．1 部門的使命是為流程工作 178
6．1．2 澄清與細化部門職責 179
6．1．3 編制部門職責說明書 181
6．2 崗位設計與職責 183
6．2．1 分解部門職責，進行崗位設計 183
6．2．2 以崗位說明書落實崗位責任 185
6．2．3 規(guī)避崗位說明書的編寫誤區(qū) 187
6．3 職位體系設計 188
6．3．1 劃分職位序列 189
6．3．2 設計職位通道 191
6．3．3 職位體系的應用 193
6．4 任職資格標準構建 196
6．4．1 分析崗位能力要求 196
6．4．2 明晰崗位任職資格 198
6．4．3 崗位任職資格的應用 201
6．5 能力模型構建 203
6．5．1 構建通用素質模型 203
6．5．2 構建領導力模型 206
6．5．3 構建專業(yè)勝任力模型 208
第7章 管控與溝通
7．1 統(tǒng)治與分治并重 212
7．1．1 統(tǒng)分治理：業(yè)務要發(fā)展，集團不分家 212
7．1．2 強化項目化組織運作，激發(fā)組織活力 214
7．1．3 完善監(jiān)督體系，做好風險內控管理 215
7．2 提高組織的敏捷性 217
7．2．1 一線組織精兵化，呼喚炮火 217
7．2．2 讓后方向服務型組織轉變 219
7．2．3 堅持矩陣化管理，保持作戰(zhàn)能力 220
7．3 建立科學的制度體系 222
7．3．1 基于企業(yè)價值鏈活動建立制度體系 222
7．3．2 將企業(yè)文化融入制度體系中 224
7．3．3 結合組織實際，定期更新制度 225
7．4 構建溝通與反饋機制 227
7．4．1 建立多維度信息溝通渠道 227
7．4．2 營造平等的溝通環(huán)境 229
7．4．3 完善匯報與反饋機制 230
7．5 組建流程管理團隊 232
7．5．1 確定流程管理團隊運作模式 232
7．5．2 明確流程管理人員能力要求 234
7．5．3 培養(yǎng)一支高效的流程管理隊伍 236
第8章 組織績效管理
8．1 績效管理要圍繞戰(zhàn)略達成 240
8．1．1 讓全員充分共識戰(zhàn)略目標 240
8．1．2 將企業(yè)戰(zhàn)略解碼到組織目標中 241
8．1．3 打造價值創(chuàng)造鏈管理循環(huán) 243
8．2 將流程績效融入績效管理體系 245
8．2．1 流程績效是連接組織與員工績效的橋梁 245
8．2．2 量身定做流程績效體系 246
8．2．3 讓流程績效管理制度化 248
8．3 設計組織績效指標 249
8．3．1 上下對齊，分層擔責 249
8．3．2 基于不同單元的價值定位，差異化設計組織 績效指標 251
8．3．3 組織績效指標設計牽引績效目標達成 253
8．4 績效考核評估 254
8．4．1 要牽引價值創(chuàng)造與組織協(xié)作 254
8．4．2 堅持效率優(yōu)先，兼顧公平 256
8．4．3 差異化評價不同人群 258
8．5 注重績效激勵設計 259
8．5．1 價值分配向奮斗者傾斜，導向沖鋒 259
8．5．2 推行獲取分享制，多勞多得 261
8．5．3 用好精神激勵，為組織提供持久動力 263
第9章 組織的進化
9．1 企業(yè)成長與組織建設 266
9．1．1 有關企業(yè)成長階段的理論研究 266
9．1．2 成長階段、戰(zhàn)略行為與組織特征 267
9．1．3 企業(yè)成長與組織管理的演進 268
9．2 創(chuàng)業(yè)階段：直線制 270
9．2．1 尋找生存機會活下去 270
9．2．2 創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)風險 272
9．2．3 創(chuàng)業(yè)階段的組織建設 274
9．3 機會成長階段：職能制 275
9．3．1 將外部機會轉化為現實增長 276
9．3．2 機會成長階段的企業(yè)風險 277
9．3．3 機會成長階段的組織建設 279
9．4 系統(tǒng)成長階段：“流程型”變革 281
9．4．1 依托組織能力擴張有序 281
9．4．2 系統(tǒng)成長階段的企業(yè)風險 282
9．4．3 系統(tǒng)成長階段的組織建設 284
9．5 多元化成長階段：事業(yè)部制和 矩陣制 286
9．5．1 進行多元化業(yè)務拓展 286
9．5．2 多元化成長階段的企業(yè)風險 287
9．5．3 多元化成長階段的組織建設 289
9．6 重構成長階段：邊界模糊化 290
9．6．1 全力應對環(huán)境的不確定性 290
9．6．2 重構成長階段的企業(yè)風險 291
9．6．3 重構成長階段的組織建設 293
參考文獻 295