人才戰(zhàn)略落地：人才發(fā)展解決方案與標桿實踐

目錄
第1 章 人才理念
1．1 組織發(fā)展與人才發(fā)展　2
1．1．1 組織發(fā)展離不開人才發(fā)展　2
1．1．2 不同階段的人才需求不同　4
1．1．3 不同企業(yè)的用人標準不同　6
1．2 標桿企業(yè)的人才理念　7
1．2．1 華為：“知”本高于資本　7
1．2．2 阿里巴巴：優(yōu)秀不如合適　9
1．2．3 海爾：人人是人才，賽馬不相馬　11
1．3 確定企業(yè)的人才理念　13
1．3．1 理解企業(yè)與員工的關系　13
1．3．2 體現(xiàn)對員工行為的要求　15
1．3．3 明確和認同人才理念　18
1．4 基于人才理念進行人才管理　20
1．4．1 制定《人力資源管理綱要》　20
1．4．2 制定人才管理政策　22
1．4．3 制定人才管理流程　24
第2 章 人才戰(zhàn)略
2．1 企業(yè)戰(zhàn)略澄清與解碼　28
2．1．1 澄清企業(yè)的戰(zhàn)略　28
2．1．2 關鍵成功因素和戰(zhàn)略KPI　31
2．1．3 明確人才差距和需求　34
2．2 業(yè)務策略與組織設計　35
2．2．1 理解業(yè)務策略和產(chǎn)品　36
2．2．2 梳理關鍵業(yè)務流程　38
2．2．3 聚焦業(yè)務發(fā)展設計組織　41
2．3 組織能力和關鍵崗位　44
2．3．1 明確支撐業(yè)務實現(xiàn)的組織能力　44
2．3．2 分析各崗位在組織中的權責　46
2．3．3 確定企業(yè)的關鍵崗位　48
2．4 制定企業(yè)的人才戰(zhàn)略　51
2．4．1 關鍵崗位的人才環(huán)境分析　51
2．4．2 基于業(yè)務戰(zhàn)略制定人才戰(zhàn)略　53
2．4．3 企業(yè)人才管理的系統(tǒng)策略　55
第3 章 人才規(guī)劃
3．1 分析人才結構　60
3．1．1 收集人才結構信息　60
3．1．2 分析人才結構現(xiàn)狀　62
3．1．3 確定人才結構優(yōu)化目標　64
3．2 預測人才供需情況　65
3．2．1 預測人才需求　66
3．2．2 預測人才供給情況　67
3．2．3 分析人才供需差距　70
3．3 制定人才規(guī)劃執(zhí)行方案　71
3．3．1 進行人才配置規(guī)劃　71
3．3．2 確定人才獲取策略　73
3．3．3 制定具體行動方案　75
3．4 人才規(guī)劃的監(jiān)控和評估　77
3．4．1 建立關鍵崗位人才成長檔案　77
3．4．2 對人才規(guī)劃的實施進行監(jiān)控　78
3．4．3 評估人才規(guī)劃的關鍵控制點　79
3．5 人才規(guī)劃的動態(tài)管理　81
3．5．1 人才規(guī)劃關聯(lián)業(yè)務變化　81
3．5．2 確定動態(tài)管理流程　83
3．5．3 編制動態(tài)管理計劃　85
第4 章 人才標準
4．1 人才標準的構成要素　89
4．1．1 價值觀和品德　89
4．1．2 能力和經(jīng)驗要求　91
4．1．3 個性特質要求　93
4．2 構建能力素質模型　95
4．2．1 構建通用素質模型　95
4．2．2 構建領導力模型　97
4．2．3 構建專業(yè)勝任力模型　100
4．3 完善職業(yè)發(fā)展通道　102
4．3．1 劃分崗位序列　103
4．3．2 劃分任職資格等級　105
4．3．3 確定通道間的轉換關系　107
4．4 實施任職資格認證　109
4．4．1 確定崗位的任職資格標準　109
4．4．2 設置任職資格管理機構　111
4．4．3 建立任職資格認證流程　113
4．5 發(fā)揮任職資格的作用　115
4．5．1 基于勝任特征選拔人才　115
4．5．2 基于能力素質模型確立考核指標　117
4．5．3 基于勝任差距開展人才培養(yǎng)　118
第5 章 人才盤點
5．1 人才盤點的前期準備　122
5．1．1 確立人才盤點的時機　122
5．1．2 做好人才盤點的培訓　126
5．1．3 召開盤點項目啟動會議　131
5．2 確定盤點對象和內(nèi)容　133
5．2．1 了解盤點對象　133
5．2．2 確定盤點的維度　135
5．2．3 分類、分層設計評價方案　136
5．3 盤點業(yè)績和能力　139
5．3．1 業(yè)績評價　139
5．3．2 360 度能力評估　141
5．3．3 輸出“業(yè)績- 能力”九宮格　144
5．4 實施潛力評估　147
5．4．1 確定潛力評估的內(nèi)容　147
5．4．2 選擇合適的方法和工具　148
5．4．3 輸出“績效- 潛力”九宮格　150
5．5 召開人才盤點會議　150
5．5．1 人才盤點會議的前期準備　151
5．5．2 充分討論、校準“績效- 潛力”九宮格　153
5．5．3 輸出人才盤點的結果　155
5．6 應用人才盤點的結果　158
5．6．1 為制訂績效改進計劃提供依據(jù)　158
5．6．2 結合任職資格保留和培養(yǎng)人才　160
5．6．3 為優(yōu)化人才規(guī)劃提供指導　161
第6 章 人才獲取
6．1 人才吸引策略　165
6．1．1 建立雇主品牌　165
6．1．2 賦予工作意義和機會　168
6．1．3 完善配套體系和福利政策　170
6．2 人才招聘渠道　172
6．2．1 挖掘內(nèi)外部渠道　172
6．2．2 校園招聘　175
6．2．3 獲取高端人才　177
6．3 面試的組織和實施　179
6．3．1 面試前的準備　179
6．3．2 面試方法和問題設計　184
6．3．3 面試流程和過程組織　190
6．3．4 面試效果評估　192
6．4 面試資格人管理和錄用決策管理　195
6．4．1 面試資格人管理　195
6．4．2 錄用決策管理　196
6．4．3 錄用和特殊情況處理　198
6．5 人才融入管理　201
6．5．1 新員工的入職引導　201
6．5．2 入職培訓和價值引導　204
6．5．3 在實踐中成長　207
第7 章 人才梯隊
7．1 建立人才資源庫　211
7．1．1 打造人才資源庫　211
7．1．2 優(yōu)化人才資源庫　213
7．1．3 人才資源庫數(shù)字化　215
7．2 制訂繼任計劃　217
7．2．1 繼任計劃的流程和分工　217
7．2．2 確定繼任崗位清單　220
7．2．3 評估現(xiàn)任者的勝任力和穩(wěn)定性　222
7．3 甄選繼任候選人　224
7．3．1 準備繼任計劃工具　225
7．3．2 確定繼任候選人　227
7．3．3 評估繼任候選人　229
7．4 建立人才培養(yǎng)體系　232
7．4．1 分析人才培訓需求　232
7．4．2 設計培養(yǎng)方案　235
7．4．3 制訂繼任候選人發(fā)展計劃　238
7．5 搭建人才梯隊　242
7．5．1 構建人才梯隊體系　242
7．5．2 管控培訓效果　245
7．5．3 評估和任用人才梯隊　247
第8 章 學習發(fā)展
8．1 做好人才發(fā)展的規(guī)劃　252
8．1．1 人才成長“721”學習法則　252
8．1．2 制訂個人發(fā)展計劃　253
8．1．3 設計人才加速培養(yǎng)項目　256
8．2 實施常態(tài)化的課程培訓　260
8．2．1 開發(fā)業(yè)務導向的培訓課程　260
8．2．2 區(qū)別分層、分類的課程資源　262
8．2．3 重視培訓的落地轉化　265
8．3 讓員工在實踐中發(fā)展　267
8．3．1 采用“訓戰(zhàn)結合”的方式培養(yǎng)人才　268
8．3．2 通過在崗實踐鍛煉人才　270
8．3．3 通過行動學習法促進員工反思　272
8．4 通過導師輔導加速成長　275
8．4．1 做好導師的選拔和任用　275
8．4．2 多角度推動導師制落實　278
8．4．3 用優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人　280
8．5 打造學習型組織　282
8．5．1 創(chuàng)建共同愿景　282
8．5．2 搭建學習平臺　284
8．5．3 構建學習型組織　287
第9 章 人才流動
9．1 內(nèi)部人才流動機制　292
9．1．1 為何鼓勵內(nèi)部人才流動　292
9．1．2 將人才流動融入企業(yè)文化　294
9．1．3 實施人才流動的原則　296
9．2 科學的輪崗制度　298
9．2．1 制訂崗位輪換計劃　298
9．2．2 規(guī)范崗位輪換的流程　300
9．2．3 標桿企業(yè)的輪崗實踐　302
9．3 “能上能下”的干部管理　305
9．3．1 明確干部的使命和責任　305
9．3．2 建立有效的干部管理機制　307
9．3．3 落實“能上能下”的干部管理　309
9．4 淘汰不能勝任的員工　311
9．4．1 基于具體標準實施淘汰　311
9．4．2 先培訓再評估，逐步辭退　314
9．4．3 加強對淘汰過程的風險管控　315
9．5 完善員工退出管理　318
9．5．1 非自愿離職管理　318
9．5．2 自愿離職管理　320
9．5．3 建立離職管理制度　322
參考文獻