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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　時(shí)代已經(jīng)為組織轉(zhuǎn)型按下了“加速鍵”。在過(guò)去的幾年時(shí)間里，商業(yè)社會(huì)從來(lái)不乏對(duì)于組織轉(zhuǎn)型的關(guān)注，但這些關(guān)注更多留下的是理論與大詞，并沒(méi)有激發(fā)出方法論層面的共識(shí)。一旦沒(méi)有方法論來(lái)連接實(shí)踐、反饋效果，所有的理論就會(huì)看似百花齊放，實(shí)則自說(shuō)自話。互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代，組織轉(zhuǎn)型的方向一定是走向平臺(tái)型組織。只有通過(guò)打造平臺(tái)型組織，才能讓企業(yè)擁有更輕、更快、更強(qiáng)的組織能力。無(wú)論是從平臺(tái)型組織模式的構(gòu)成上，還是從打造組織能力的原則上看，企業(yè)都應(yīng)推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和賦能機(jī)制三大領(lǐng)域的變革?！吨貥?gòu)平臺(tái)型組織》在明確三大變革方向的基礎(chǔ)上，不僅構(gòu)建了更為精細(xì)的“平臺(tái)型組織成熟度模型”，更披露了三大領(lǐng)域的具體變革思路，并進(jìn)一步給出了能夠指導(dǎo)實(shí)踐的方法論模型，堪稱轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織的標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)。《重構(gòu)平臺(tái)型組織》作為穆勝“平臺(tái)型組織三部曲”的第二部，繼續(xù)沿著第一部《平臺(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》的原創(chuàng)體系展開(kāi)內(nèi)容，幾乎全部以一手實(shí)踐（或一手調(diào)研）作為支撐，對(duì)于理論的刻畫(huà)更加模型化，對(duì)于方法論的呈現(xiàn)自然也更加細(xì)節(jié)化、更能落地、更有溫度，以幫助企業(yè)走上數(shù)字化時(shí)代組織轉(zhuǎn)型的正途，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

作者簡(jiǎn)介

　　穆勝穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后跨界學(xué)者，同時(shí)擁有管理學(xué)博士、管理學(xué)碩士、法律碩士和經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，在平臺(tái)型組織、人力資源效能和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)三大領(lǐng)域有深度研究，更擁有數(shù)十個(gè)行業(yè)的研究積累。平臺(tái)型組織模式開(kāi)創(chuàng)者，真正將數(shù)字化時(shí)代組織轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)口號(hào)升級(jí)為正統(tǒng)的理論體系，總結(jié)為可落地的操作方法，并推動(dòng)了若干知名企業(yè)向平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)。人力資源效能趨勢(shì)開(kāi)創(chuàng)者，倡導(dǎo)以人效為支點(diǎn)，用數(shù)據(jù)化人力資源方法推動(dòng)經(jīng)營(yíng)，其觀點(diǎn)引領(lǐng)了數(shù)字化時(shí)代人力資源專業(yè)的進(jìn)化方向，成為若干標(biāo)桿企業(yè)人力資源創(chuàng)新的方法論依托。擔(dān)任華住集團(tuán)等明星企業(yè)的常年顧問(wèn)或獨(dú)立董事，是多個(gè)新興企業(yè)的早期投資人。《中歐商業(yè)評(píng)論》《哈佛商業(yè)評(píng)論》（中文版）、財(cái)富中文網(wǎng)等國(guó)內(nèi)一線商業(yè)媒體的專欄作家或撰稿人。已出版《激發(fā)潛能》《創(chuàng)造高估值》《平臺(tái)型組織》《人力資源效能》《重構(gòu)平臺(tái)型組織》等暢銷商業(yè)著作。

圖書(shū)目錄

序　別談理論了，談?wù)劮椒?
上篇　組織轉(zhuǎn)型按下加速鍵
3 第一章　組織轉(zhuǎn)型的三大理由
3 大企業(yè)病
5 管理雙殺效應(yīng)
8 超級(jí)不確定性
9 僵住的組織轉(zhuǎn)型
11 第二章　警惕，“黑暗維度”消失
11 一夜消失的“黑暗維度”
14 危機(jī)四伏的組織管理
17 是時(shí)候擁抱組織轉(zhuǎn)型了
19 第三章　大勢(shì)，走向共同富裕
19 “共同富裕”的背后
21 被遺棄的組織管理
22 分配的帕累托改進(jìn)
24 “企業(yè)組織”的終極答案
26 第四章　真有那么多組織轉(zhuǎn)型嗎
27 組織轉(zhuǎn)型的眾聲喧嘩
29 組織轉(zhuǎn)型的四大潮流
31 組織轉(zhuǎn)型的三大陷阱
36 附錄1　什么樣的企業(yè)會(huì)選擇組織轉(zhuǎn)型
37 六個(gè)角度分析組織轉(zhuǎn)型動(dòng)因
38 兩個(gè)維度看轉(zhuǎn)型迫切意愿
40 大企業(yè)病和組織轉(zhuǎn)型有關(guān)系嗎
42 什么企業(yè)真正會(huì)做組織轉(zhuǎn)型
中篇　平臺(tái)型組織的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)
47 第五章　走向平臺(tái)型組織
47 硅谷不是組織終局
50 無(wú)限分形的平臺(tái)型組織
53 如何落地組織轉(zhuǎn)型
56 第六章　組織能力建設(shè)
56 組織能力與平臺(tái)型組織
59 組織能力建設(shè)的AFB法則
61 組織能力設(shè)計(jì)矩陣
64 第七章　組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
65 組織結(jié)構(gòu)的死胡同
68 重組三臺(tái)架構(gòu)
71 前臺(tái)建設(shè)
73 中臺(tái)建設(shè)
75 后臺(tái)建設(shè)
77 第八章　激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)型
78 傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制糟透了
82 市場(chǎng)化激勵(lì)的方向
86 職能并聯(lián)
88 用戶付薪
89 動(dòng)態(tài)優(yōu)化
91 第九章　賦能機(jī)制轉(zhuǎn)型
92 傳統(tǒng)賦能機(jī)制的窘境
94 知識(shí)流賦能的方向
99 知識(shí)體系
101 商戰(zhàn)淬煉
104 附錄2　組織調(diào)整的五種套路
104 套路1：重組前臺(tái)部門(mén)
106 套路2：重組業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén)
108 套路3：職能后臺(tái)瘦身
110 套路4：調(diào)兵遣將
111 套路5：文案“上價(jià)值”
111 套路之外的真正答案
下篇　平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型實(shí)操
115 第十章　三臺(tái)架構(gòu)
115 三臺(tái)架構(gòu)全景圖
119 前臺(tái)雙層生態(tài)
122 業(yè)務(wù)中臺(tái)碎片化
125 組織中臺(tái)雙輪驅(qū)動(dòng)
129 后臺(tái)背后的發(fā)動(dòng)機(jī)
135 第十一章　市場(chǎng)化激勵(lì)
136 皮姆矩陣
138 三段式薪酬
141 漏斗式分配
144 合伙式獎(jiǎng)金
146 三預(yù)一致
149 第十二章　知識(shí)流賦能
150 創(chuàng)客知識(shí)黃金圈
153 知識(shí)管理變革
156 數(shù)字化賦能變革
159 附錄3　云上的人力資源部
160 HRBP—政策警察？
162 HRBP—戰(zhàn)略合作者？
165 HR云平臺(tái)
169 第十三章　一支轉(zhuǎn)型先鋒隊(duì)伍
170 雙BP，大勢(shì)所趨
171 舊定位，政策警察
175 新趨勢(shì)，夾層出現(xiàn)
179 進(jìn)化墻，糾結(jié)徘徊
183 找病灶，終極解法
188 第十四章　兩條組織轉(zhuǎn)型路徑
189 激進(jìn)療法
192 保守療法
195 放棄也是一種選擇
198 附錄4　創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該如何做組織管理
198 組織是如何“墮落”的
201 老板的兩種妄念
203 組織是系統(tǒng)，組織無(wú)捷徑
207 參考文獻(xiàn)