業(yè)務(wù)連續(xù)性管理實務(wù)

目 錄
主題1　業(yè)務(wù)連續(xù)性管理與應(yīng)急管理的
關(guān)系
1．1 應(yīng)急管理和業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的區(qū)別/2
1．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理是組織安全管理的重要組成部分，和組織應(yīng)急管理有很強的互補關(guān)系/6
1．3 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理是公共安全管理、組織安全管理急需補上的一環(huán)/8
主題2　業(yè)務(wù)連續(xù)性管理與安全/風險管理的關(guān)系
2．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理應(yīng)對的運營中斷風險本質(zhì)上是一種右側(cè)風險，所以業(yè)務(wù)連續(xù)性管理是一種綜合風險管理方法/11
2．2 就管理層級而言，業(yè)務(wù)連續(xù)性管理是介于戰(zhàn)略層和執(zhí)行層之間的一種管理工具，它上承全面風險管理，同時需要多種執(zhí)行層的管理方法支持才能有效落地/13
2．3 組織需要根據(jù)具體情況設(shè)計不同管理體系之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并明確業(yè)務(wù)連續(xù)性管理人員的具體崗位職責/14
主題3　業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的過去、現(xiàn)在和未來
3．1 營業(yè)中斷保險的發(fā)展——古典業(yè)務(wù)連續(xù)性管理時期/17
3．1．1 營業(yè)中斷保險萌芽階段 17
3．1．2 營業(yè)中斷保險兩大模式形成與發(fā)展
階段 20
3．1．3 營業(yè)中斷保險融合發(fā)展與標準化階段 20
3．2 從IT災(zāi)難恢復(fù)到業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系——現(xiàn)代業(yè)務(wù)連續(xù)性管理時期/21
3．2．1 IT災(zāi)難恢復(fù)的出現(xiàn)與發(fā)展 22
3．2．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的獨立及發(fā)展 23
3．3 我國業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的發(fā)展/27
3．4 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的未來/29
3．4．1 IT災(zāi)難恢復(fù)繼續(xù)探索新方法，并向ICT連續(xù)性演變 31
3．4．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理向運營韌性演變，為組織韌性提供支撐 32
3．5 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的三大支柱：安全和風險管理、運營管理以及數(shù)字化/33
主題4　業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的價值
4．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理可以增強組織應(yīng)對運營中斷事件的能力，完善組織的日常運營管理/35
4．1．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理可以增強組織應(yīng)對運營中斷事件的能力 36
4．1．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理可以增強全行業(yè)/社會的抗風險能力和穩(wěn)定性 36
4．1．3 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理可以完善組織的日常運營管理 38
4．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理可以幫助組織減小收益波動，提升股東價值，保障高管人員的職業(yè)和財產(chǎn)安全/39
4．2．1 管理運營中斷風險是管理層而不是股東的直接責任 40
4．2．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理可以幫助組織減小收益波動 40
4．2．3 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理可以幫助組織提升股東價值 40
4．2．4 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理可以保障高管人員的職業(yè)和財務(wù)安全 41
主題5　業(yè)務(wù)連續(xù)性管理知識體系
5．1 國際災(zāi)難恢復(fù)協(xié)會專業(yè)慣例/45
5．2 國際業(yè)務(wù)持續(xù)協(xié)會良好實踐指南/45
5．3 亞洲業(yè)務(wù)持續(xù)管理協(xié)會業(yè)務(wù)連續(xù)性管理知識體系/46
5．4 國際標準化組織ISO 22301系列標準/47
5．5 美國消防協(xié)會NFPA 1600/48
5．6 業(yè)務(wù)連續(xù)性實務(wù)框架/49
主題6　業(yè)務(wù)連續(xù)性/管理/管理體系
6．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性是一種組織能力，業(yè)務(wù)連續(xù)性管理和業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系是管理業(yè)務(wù)連續(xù)性的方法/51
6．2 管理體系方法是一種有效的組織能力管理
方法/54
6．3 從BMIS看組織能力的一般模型/59
主題7　風險、安全和韌性的關(guān)系
7．1 “風險—突發(fā)事件（災(zāi)害）—危機”
連續(xù)統(tǒng)/71
7．2 風險是什么？/72
7．2．1 風險的定義 72
7．2．2 風險管理 73
7．3 安全是什么？/74
7．3．1 安全的定義 74
7．3．2 兩類安全：safety和security 74
7．3．3 對抗性決策過程 75
7．4 韌性是什么？/77
7．4．1 韌性的定義 77
7．4．2 不同領(lǐng)域的韌性研究 78
7．5 風險、安全、韌性的不同側(cè)重點/79
主題8　業(yè)務(wù)連續(xù)性管理框架
8．1 有效的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理框架的5個原則/82
8．1．1 原則1：符合組織能力發(fā)展的
規(guī)律 82
8．1．2 原則2：遵循風險管理的邏輯和
流程 83
8．1．3 原則3：采用項目集管理方法 83
8．1．4 原則4：集成應(yīng)急、連續(xù)性和危機
管理 84
8．1．5 原則5：與常見的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理方法和良好實踐保持一致 85
8．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性實務(wù)框架Ver 2．0/86
8．2．1 項目集管理和領(lǐng)導(dǎo)力 86
8．2．2 能力規(guī)劃 89
8．2．3 能力建設(shè)和保持 90
8．2．4 能力運用 92
8．2．5 管理評價 94
主題9　業(yè)務(wù)連續(xù)性項目集管理
9．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理中的組織人事管理/105
9．1．1 重點關(guān)注3類人，建立業(yè)務(wù)連續(xù)性治理和管理結(jié)構(gòu) 105
9．1．2 選擇適用的應(yīng)急和連續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)指揮體制，使應(yīng)急管理和業(yè)務(wù)連續(xù)性管理組織分工協(xié)作 112
9．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理中的日常活動管理/116
9．2．1 在項目集架構(gòu)管理方面重點做好
3件事 117
9．2．2 在項目集組件管理方面也要重點做好
3件事 123
9．2．3 其他重點活動 130
9．3 項目集管理進階之一：理解組織及其
環(huán)境/131
9．3．1 組織是什么？ 131
9．3．2 理解組織和業(yè)務(wù)的關(guān)系 132
9．3．3 組織的協(xié)同模型與基本構(gòu)成要素 133
9．3．4 平衡計分卡、利益相關(guān)者理論與組織
績效評價 135
9．4 項目集管理進階之二：業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的目的和范圍/138
9．4．1 中斷事件是如何發(fā)生的 139
9．4．2 應(yīng)急、業(yè)務(wù)連續(xù)性和危機管理 139
主題10　業(yè)務(wù)連續(xù)性管理工作推動
10．1 理性決策與期望效用理論/143
10．2 風險感知與超越概率曲線/144
10．3 FUD、助推與前景理論/148
主題11　業(yè)務(wù)連續(xù)性能力框架
11．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性能力“8+1”框架/164
11．1．1 預(yù)防 165
11．1．2 保護和減災(zāi) 166
11．1．3 情報和監(jiān)測 166
11．1．4 預(yù)警和警報 166
11．1．5 應(yīng)急響應(yīng) 167
11．1．6 危機溝通和管理 167
11．1．7 業(yè)務(wù)恢復(fù) 168
11．1．8 事后重建 168
11．1．9 準備 168
11．2 基于能力的規(guī)劃方法/170
11．2．1 情景分析 171
11．2．2 任務(wù)分析 173
11．2．3 能力分析 176
11．2．4 目標設(shè)定 178
主題12　業(yè)務(wù)影響分析和風險評估
12．1 業(yè)務(wù)影響分析和風險評估基礎(chǔ)知識/187
12．1．1 業(yè)務(wù)影響分析和風險評估的定義 187
12．1．2 業(yè)務(wù)影響分析和風險評估的價值與
意義 187
12．1．3 業(yè)務(wù)影響分析和風險評估的關(guān)聯(lián)與
區(qū)別 188
12．2 業(yè)務(wù)影響分析/189
12．2．1 業(yè)務(wù)影響分析5步法 189
12．2．2 業(yè)務(wù)影響分析項目 197
12．2．3 業(yè)務(wù)影響分析實務(wù)中的誤區(qū) 198
12．2．4 業(yè)務(wù)影響分析小結(jié) 199
12．3 風險評估/199
12．3．1 風險評估5步法 199
12．3．2 風險評估項目 202
12．3．3 風險評估實務(wù)中的誤區(qū) 203
12．3．4 風險評估小結(jié) 203
12．4 對業(yè)務(wù)影響分析和風險評估的再認識/204
12．4．1 風險、決策和風險評估 204
12．4．2 業(yè)務(wù)影響分析和風險評估的整合 205
12．4．3 情景分析與能力規(guī)劃 206
12．5 業(yè)務(wù)影響分析和風險評估進階之一：理解業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)影響/207
12．5．1 價值鏈/價值流與價值創(chuàng)造 207
12．5．2 企業(yè)流程和流程體系 210
12．5．3 業(yè)務(wù)價值衡量、利益相關(guān)者以及擴展的平衡計分卡 212
12．6 業(yè)務(wù)影響分析和風險評估進階之二：從“重要業(yè)務(wù)”說起/216
12．6．1 “重要業(yè)務(wù)”很重要 216
12．6．2 關(guān)鍵活動與優(yōu)先活動 217
主題13　能力建設(shè)和保持
13．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性能力的構(gòu)成要素及其生成
過程/221
13．1．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性能力的構(gòu)成要素 222
13．1．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性能力建設(shè)和保持 224
13．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性策略和方案/226
13．2．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性策略和方案及其關(guān)系 226
13．2．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性策略及其常見分類和
分級 227
13．2．3 識別和選擇業(yè)務(wù)連續(xù)性策略和
方案 230
13．2．4 實施業(yè)務(wù)連續(xù)性方案 231
13．3 應(yīng)急組織設(shè)計/232
13．4 資源分類和管理/237
13．4．1 資源分類 237
13．4．2 全生命周期管理 239
13．5 能力集成、驗證和保持/242
13．5．1 能力集成 243
13．5．2 能力驗證 243
13．5．3 能力保持 244
13．5．4 外部資源（和能力）管理 244
主題14　應(yīng)急預(yù)案和業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃
14．1 應(yīng)急預(yù)案和業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃基礎(chǔ)/246
14．1．1 “一案三制”與應(yīng)急預(yù)案體系 246
14．1．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃和業(yè)務(wù)連續(xù)性管理
體系 248
14．1．3 應(yīng)急預(yù)案和業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃的異同和聯(lián)系 249
14．2 應(yīng)急預(yù)案體系構(gòu)成與主要內(nèi)容/252
14．2．1 綜合應(yīng)急預(yù)案 254
14．2．2 專項應(yīng)急預(yù)案 254
14．2．3 現(xiàn)場處置方案 256
14．2．4 操作指南 256
14．2．5 附件 257
14．3 應(yīng)急預(yù)案的編制和管理/259
14．3．1 應(yīng)急預(yù)案編制準備 259
14．3．2 應(yīng)急預(yù)案的編制、評審、發(fā)布和
備案 260
14．3．3 應(yīng)急預(yù)案的宣傳培訓和演練 261
14．3．4 應(yīng)急預(yù)案的評估和修訂 261
14．4 應(yīng)急預(yù)案和業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃進階之一：應(yīng)急響應(yīng)的連續(xù)性保障/263
14．5 應(yīng)急預(yù)案和業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃進階之二：事件分類、分級和分期/264
14．5．1 事件分類 264
14．5．2 事件分級 265
14．5．3 事件分期 266
主題15　人員能力和意識準備
15．1 能力規(guī)劃和管理/268
15．1．1 能力規(guī)劃 268
15．1．2 能力管理 270
15．2 培訓和意識項目集管理/271
15．2．1 培訓和意識 271
15．2．2 培訓和意識項目集 272
15．2．3 年度培訓和意識計劃 274
15．3 培訓活動管理/275
15．3．1 ADDIE模型 275
15．3．2 培訓需求分析 277
15．3．3 培訓方案設(shè)計 280
15．3．4 培訓內(nèi)容開發(fā) 290
15．3．5 活動執(zhí)行和轉(zhuǎn)化 293
15．3．6 培訓評估 295
15．4 意識活動管理/298
15．4．1 從風險感知出發(fā)推動業(yè)務(wù)連續(xù)性意識增強 299
15．4．2 領(lǐng)導(dǎo)者以身作則牽頭建設(shè)業(yè)務(wù)連續(xù)性
文化 300
主題16　演練
16．1 演練基礎(chǔ)/304
16．1．1 演練的概念 304
16．1．2 演練的作用 305
16．1．3 演練的主體 306
16．1．4 演練的類型 308
16．1．5 演練項目（集）管理 312
16．2 策劃準備階段（演練前）/314
16．2．1 啟動項目，制定演練計劃 315
16．2．2 設(shè)計方案，編制演練文件 320
16．2．3 綜合保障，完成演練準備 330
16．3 演練實施階段（演練中）/333
16．3．1 演練實施基本過程 333
16．3．2 桌面演練實施 334
16．3．3 實戰(zhàn)演練實施 336
16．3．4 導(dǎo)演方法和導(dǎo)演技巧 339
16．3．5 其他注意事項 341
16．4 評估改進階段（演練后）/342
16．4．1 準備評估改進 343
16．4．2 執(zhí)行評估總結(jié) 346
16．4．3 落實改進提高 349
主題17　事件處置
17．1 事件管理基礎(chǔ)/352
17．1．1 事件管理機制和應(yīng)急預(yù)案體系 353
17．1．2 指揮管理體系和能干稱職的人員 353
17．1．3 裝備和物資保障體系 354
17．1．4 供應(yīng)商與合作伙伴管理 354
17．2 事件行動方案/355
17．2．1 事件行動方案和應(yīng)急預(yù)案 355
17．2．2 事件管理過程 356
17．3 營業(yè)中斷險及其他/360
17．3．1 營業(yè)中斷險 360
17．3．2 良好的機制、文化氛圍和合格的
管理者 362
主題18　危機溝通和管理
18．1 危機、危機溝通和管理/364
18．1．1 危機及其特點 364
18．1．2 危機溝通的重要性 365
18．2 危機溝通計劃/367
18．3 危機溝通的關(guān)鍵點/371
18．3．1 相關(guān)方溝通需求分析 371
18．3．2 “黃金8小時”原則 372
18．3．3 謠言的產(chǎn)生及應(yīng)對 373
18．3．4 形象管理和媒體管理 375
主題19　業(yè)務(wù)連續(xù)性評估
19．1 評估基礎(chǔ)/381
19．1．1 評估的定義及定位 381
19．1．2 評估中的關(guān)鍵問題 382
19．1．3 評估的目的和作用 383
19．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理中的評估/385
19．2．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理中的評估分類 385
19．2．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理中的評估機制 388
19．3 評估過程/394
19．3．1 評估規(guī)劃 394
19．3．2 評估實施 396
19．3．3 結(jié)果應(yīng)用 399
19．4 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理中的評估方法/400
19．4．1 業(yè)務(wù)連續(xù)性能力的評估方法 400
19．4．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理工作的評估方法 403
19．4．3 中斷事件的評估方法 404
19．4．4 評估指標、權(quán)重體系和綜合評分 405
主題20　業(yè)務(wù)連續(xù)性審核
20．1 審核基礎(chǔ)/410
20．1．1 審核及相關(guān)概念 410
20．1．2 審核的種類與管理體系審核 412
20．1．3 審核的價值 415
20．1．4 審核與評估的區(qū)別 417
20．2 業(yè)務(wù)連續(xù)性審核/418
20．2．1 概述 418
20．2．2 審核原則 420
20．2．3 審核方案 422
20．3 審核實施/423
20．3．1 審核活動的主要過程 424
20．3．2 主要的審核工作文件與審核報告 428
20．4 審核員的能力與評價/433