華為人才管理全景圖：深度解析華為戰(zhàn)之必勝的人才管理實踐

目錄
第 1 章　華為人才管理理念
1.1　人才是公司價值創(chuàng)造之源　2
1.1.1　勞動是企業(yè)價值創(chuàng)造的主體　2
1.1.2　人力資本增值優(yōu)先于財務資本增值　4
1.1.3　人才發(fā)展要支撐使命、愿景與競爭優(yōu)勢　6
1.2　五湖四海，廣納天下英才　9
1.2.1　用人所長，英雄不問出處　9
1.2.2　鼓勵在崗鉆研，訓戰(zhàn)結合出人才　12
1.2.3　完善人才獲取機制，廣納天下英才　14
1.3　以奮斗者為本，激發(fā)創(chuàng)造力　16
1.3.1　以奮斗者為本　16
1.3.2　集體奮斗中的英雄主義　18
1.3.3　用激勵機制激發(fā)人才創(chuàng)造力　20
1.4　分類分層，差異化管理人才　23
1.4.1　明確不同人才的價值定位　23
1.4.2　構建人才金字塔，分類分層管理　25
1.4.3　導向開放與熵減，激發(fā)創(chuàng)造力　27
1.5　用組織愿景牽引人才發(fā)展　29
1.5.1　用組織愿景牽引個體工作動機　29
1.5.2　將組織成長與員工發(fā)展機會相聯結　31
1.5.3　用集體與個人的榮譽感激發(fā)責任感　34
第 2 章　華為人才標準管理
2.1　認同與踐行核心價值觀　38
2.1.1　以客戶為中心的服務意識　38
2.1.2　持續(xù)不斷的奮斗精神　40
2.1.3　長期堅持的自我批判　43
2.2　建立人才的通用標準　45
2.2.1　能力：知識 技能　45
2.2.2　華為人才要具備的 3 項素質　46
2.2.3　華為人才要具備的 5 項特質　48
2.3　確定不同職類的勝任要求　52
2.3.1　華為職位確定的過程　52
2.3.2　華為的職位劃分與職位分析　54
2.3.3　不同職類的人才勝任力要求　57
2.4　建立基于職位的任職資格　59
2.4.1　華為任職資格的發(fā)展　59
2.4.2　華為的任職資格管理體系　61
2.4.3　華為任職資格的應用　63
2.5　將合適的人放在合適的位置上　65
2.5.1　企業(yè)生命周期不同階段的人才標準　65
2.5.2　崗位挑戰(zhàn)不同，人才標準不同　67
2.5.3　商業(yè)環(huán)境不同，人才標準不同　69
第3章　華為人才規(guī)劃管理
3.1　基于業(yè)務戰(zhàn)略的人才規(guī)劃　74
3.1.1　明確支撐業(yè)務戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略　74
3.1.2　基于人才戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃　76
3.1.3　人才規(guī)劃要匹配業(yè)務發(fā)展　78
3.2　開展人才供需分析　80
3.2.1　預測業(yè)務發(fā)展對人才的需求　80
3.2.2　分析內部人才現狀和外部人才供應　81
3.2.3　開展人才供需差距分析　83
3.3　輸出人力供應計劃和崗位空缺補充
　　　計劃　84
3.3.1　制訂年度人力供應計劃　85
3.3.2　制訂崗位空缺補充計劃　86
3.3.3　結構化描述空缺崗位　88
3.4　完善人才獲取策略　91
3.4.1　打造有競爭力的雇主品牌　91
3.4.2　繪制專屬企業(yè)的招聘地圖　93
3.4.3　采取靈活的招聘策略　95
3.5　構筑持續(xù)發(fā)展的人才競爭力　96
3.5.1　形成質量高、發(fā)展穩(wěn)定的職業(yè)化員工隊伍　97
3.5.2　構建面向創(chuàng)新的融合型隊伍　99
3.5.3　疏通人才的職業(yè)發(fā)展通道　101
第 4 章　華為人才選拔機制
4.1　人才選拔的三匹配　104
4.1.1　人才選拔要做到人崗匹配　104
4.1.2　人才選拔要做到人人匹配　106
4.1.3　人才選拔要做到人企匹配　107
4.2　內生外引構筑人才大廈　109
4.2.1　構建人才的內部供應系統　109
4.2.2　在組織能力短板上大膽引入外部人才　111
4.2.3　構筑 1 1 1　的“混凝土”團隊　112
4.3　重視優(yōu)先選拔內部人才　113
4.3.1　優(yōu)先給內生人才創(chuàng)造發(fā)展機會　114
4.3.2　用高績效選拔合適的人才　115
4.3.3　選拔經得起折騰的人才　117
4.4　完善外部人才選聘機制　119
4.4.1　建立標準的招聘流程　119
4.4.2　重視招聘面試官的管理　121
4.4.3　掌握招聘面試的方法　123
4.5　敢于破格提拔優(yōu)秀人才　125
4.5.1　建立破格提拔人才的制度　126
4.5.2　要破格提拔做出突出貢獻的人　127
4.5.3　華為不論資排輩，年輕人也能當將軍　128
第5章　用機會牽引人才沖鋒
5.1　用業(yè)務機會牽引人才發(fā)展　132
5.1.1　用業(yè)務機會的吸引力來牽引人才流動　132
5.1.2　以全球化作戰(zhàn)需求為導向來調動人才　134
5.1.3　給予優(yōu)秀人才擔責的機會　135
5.2　機會和資源向奮斗者傾斜　136
5.2.1　物質激勵及晉升機會向有卓越績效的奮斗者
　　　 傾斜　137
5.2.2　福利和補助向公司需要的地方傾斜　138
5.2.3　給海外艱苦地區(qū)的人才提供更多的提升空間和
　　　 發(fā)展機會　141
5.3　建立內部人才流動機制　142
5.3.1　以鍛煉干部為目的的人才流動　143
5.3.2　以控制風險為目的的人才流動　145
5.3.3　以激活個體為目的的人才流動　146
5.4　分層進行人才流動管理　147
5.4.1　基層員工開展“認知型”周邊流動　148
5.4.2　中層骨干員工開展“賦能型”前后流動　150
5.4.3　高層領導開展“領導力發(fā)展型”流動　151
5.5　制訂人才發(fā)展計劃　154
5.5.1　從組織視角診斷人才發(fā)展　154
5.5.2　從個人視角診斷人才發(fā)展　156
5.5.3　以個人發(fā)展計劃牽引人才成長　158
第 6 章　訓戰(zhàn)結合的人才培養(yǎng)
6.1　人才培養(yǎng)項目的頂層設計　162
6.1.1　上接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略　162
6.1.2　下接企業(yè)業(yè)務發(fā)展　164
6.1.3　分層設計培養(yǎng)項目　165
6.2　人才培養(yǎng)項目的運營　167
6.2.1　明確人才培養(yǎng)項目的責任分工　167
6.2.2　強化人才培養(yǎng)項目的過程管理　170
6.2.3　掌握人才培養(yǎng)的方法與技術　172
6.3　華為的人才培養(yǎng)項目　175
6.3.1　一線管理者培訓項目　175
6.3.2　后備干部項目管理訓戰(zhàn)　177
6.3.3　高級管理研討班　179
6.4　華為的全員導師制　181
6.4.1　導師的選拔、任用及管理　181
6.4.2　用機制保障導師制的落實　183
6.4.3　開展教練式輔導，提升業(yè)務能力　186
6.5　堅持員工對自我發(fā)展負責　188
6.5.1　員工是自我發(fā)展的責任人　188
6.5.2　打造學習型組織，培養(yǎng)員工自主學習的
　　　 意識　190
6.5.3　讓員工在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)斗　192
第7章　人才激勵與留人管理
7.1　有欲而剛：管理就是管欲望　196
7.1.1　解決員工的物質饑餓感　196
7.1.2　滿足員工的安全感　199
7.1.3　激發(fā)員工成長的愿望、成就感和使命感　201
7.2　以奮斗者為本的激勵理念　202
7.2.1　堅持高于行業(yè)標準的薪資水平　202
7.2.2　堅持責任結果導向的激勵分配　204
7.2.3　打破平衡，按貢獻拉開待遇差距　206
7.3　優(yōu)化薪酬激勵的結構性管理　208
7.3.1　基于崗位價值的工資管理　　208
7.3.2　以獎金為核心的短期激勵　210
7.3.3　以 TUP 為核心的長期激勵　213
7.4　發(fā)揮績效激勵的牽引作用　215
7.4.1　華為員工績效的 5 個等級　215
7.4.2　績效不達標及時實施 PIP　218
7.4.3　績效結果溝通與反饋　220
7.5　營造奮斗進取的組織氛圍　222
7.5.1　給予員工認可和表揚　223
7.5.2　提供學習與發(fā)展的機會　224
7.5.3　打造融洽的工作環(huán)境　226
第 8 章　繼任計劃與人才轉身
8.1　繼任管理概述　230
8.1.1　繼任管理的內涵　230
8.1.2　繼任計劃對公司的重要性　232
8.1.3　繼任管理的 4 個關鍵任務　234
8.2　繼任梯隊盤點　236
8.2.1　識別關鍵崗位，明確能力要求　236
8.2.2　開展人才盤點，辨別高潛力人才　238
8.2.3　明確繼任人選，輸出繼任梯隊　241
8.3　繼任人才發(fā)展　243
8.3.1　以經理人反饋計劃提升自我認知　243
8.3.2　以高層個人發(fā)展計劃牽引能力發(fā)展　246
8.3.3　以戰(zhàn)略預備隊推動人才循環(huán)賦能　247
8.4　后備干部培養(yǎng)　249
8.4.1　明確后備干部選拔標準　249
8.4.2　開展后備干部的集中培訓　251
8.4.3　加強后備干部的實戰(zhàn)培養(yǎng)　253
8.5　干部 90 天轉身　255
8.5.1　建立正確的角色認知　255
8.5.2　在教練的幫助下產出價值　256
8.5.3　在上任之前接受組織審視　258
第9章　反對惰怠，防止熵死
9.1　消除沉淀層，保持危機感　262
9.1.1　鼓勵員工自愿簽署奮斗者申請　262
9.1.2　建立人才競爭機制，激活沉淀層　264
9.1.3　組織公司級運動，清除沉淀層　265
9.2　干部要能上能下　267
9.2.1　通過價值觀傳遞干部能上能下的理念　267
9.2.2　建立保障干部能上能下的制度　269
9.2.3　加強流程建設，降低人員流動的影響　271
9.3　干部末位淘汰　272
9.3.1　明確干部末位淘汰的標準　273
9.3.2　持續(xù)推行干部末位淘汰制　274
9.3.3　加快對平庸干部的淘汰　276
9.4　不能勝任的員工的淘汰　278
9.4.1　基于績效考核結果淘汰員工　278
9.4.2　堅持逐漸辭退低績效員工　280
9.4.3　加強淘汰管理過程的風險控制　281
9.5　行業(yè)退休保留股票　283
9.5.1　讓 20% 的關鍵員工擁有配股權　284
9.5.2　允許員工 45 歲申請退休　285
9.5.3　退休員工可保留股票　287
第10章 　全面構建人才生態(tài)鏈
10.1　人才生態(tài)鏈的形成　292
10.1.1　人才生態(tài)鏈的概念　292
10.1.2　聚天下英才為華為所用　294
10.1.3　在競爭與協作中共贏　296
10.2　樹立全球化用人理念，用好全球
　　　 優(yōu)秀人才　297
10.2.1　從人才我有，到人才我用　298
10.2.2　把一些的專家用起來　300
10.2.3　開放心態(tài)，連接世界上一切優(yōu)秀的資源　301
10.3　人才本土化，構筑核心能力　303
10.3.1　在多個國家設置人才項目　303
10.3.2　全方位培養(yǎng)本地高端人才隊伍　305
10.3.3　利用本土化人才發(fā)展全球業(yè)務　306
10.4　開放合作，共建和諧生態(tài)系統　308
10.4.1　與大學開展緊密合作　308