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內(nèi)容簡介

　　本書公開了作者在瑞可利集團(tuán)學(xué)習(xí)到的組織戰(zhàn)略及在優(yōu)衣庫和軟銀與經(jīng)營高層一起實(shí)踐的“任何公司都能使用的組織變革框架”。例如，當(dāng)迅銷集團(tuán)（優(yōu)衣庫是其核心品牌）的銷售額突破1000億日元的大關(guān)并迅速增長到4000億日元且被很多人所熟知時(shí)，迅銷集團(tuán)內(nèi)部充斥著“部門之間的壁壘”“信息共享不足”“評價(jià)制度改善”等任何公司都會(huì)出現(xiàn)的問題。迅銷集團(tuán)為此采取的具體措施被當(dāng)作實(shí)現(xiàn)快速成長的組織變革事例，成為許多企業(yè)的參考。這是能幫助企業(yè)跨越障礙和時(shí)代的、并且能夠靈活運(yùn)用的方法。

作者簡介

　　松岡保昌研究人類心理的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略專家，日本國家一級職業(yè)咨詢師。1963年出生，1986年從同志社大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)后入職瑞可利集團(tuán)，擔(dān)任《就業(yè)雜志》、Works編輯和組織人事顧問。2000年作為迅銷集團(tuán)的人事部總經(jīng)理，從人事戰(zhàn)略層面推動(dòng)了當(dāng)時(shí)迅銷集團(tuán)的快速成長。2004年入職軟銀集團(tuán)，擔(dān)任戰(zhàn)略研究室主任并推進(jìn)制定企業(yè)標(biāo)識戰(zhàn)略（CI戰(zhàn)略）。如今創(chuàng)建了Motivation Japan公司并擔(dān)任社長，從經(jīng)營戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等方面全面推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

圖書目錄

章照搬其他企業(yè)的成功案例是行不通的
——組織變革通過企業(yè)理念×核心競爭力×機(jī)制、制度與措施實(shí)現(xiàn)
不適合企業(yè)的機(jī)制、制度與措施毫無意義 _2
不適應(yīng)企業(yè)核心競爭力的機(jī)制、制度與措施 _5
強(qiáng)化核心競爭力的機(jī)制、制度與措施掌握企業(yè)命運(yùn) _9
企業(yè)理念、核心競爭力及機(jī)制、制度與措施三位一體 _12
通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)理念壯大企業(yè) _16
企業(yè)理念引導(dǎo)員工自主工作 _18
代表企業(yè)社會(huì)價(jià)值的社外規(guī)范 _21
社內(nèi)規(guī)范是企業(yè)獨(dú)有的理想行動(dòng)指南 _26
社外規(guī)范與社內(nèi)規(guī)范伴隨企業(yè)成長不斷演進(jìn) _35
不認(rèn)可社內(nèi)規(guī)范與社外規(guī)范，員工無法認(rèn)真工作 _39
不同成長階段下企業(yè)適合的機(jī)制、制度與措施也不同 _41
自上而下？自下而上？ _47
優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者能在具象與抽象之間瞬間轉(zhuǎn)換 _52
組織戰(zhàn)略不僅是人才開發(fā)，而是以組織開發(fā)的視角思考問題 _56
專欄 1 從軟銀集團(tuán)董事長孫正義先生處學(xué)到的信息收集機(jī)制 _60
第二章企業(yè)理念與核心競爭力不同，需要的機(jī)制、制度與措施也不同

將經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略作為整體來考慮的組織診斷七大視點(diǎn) _66
瑞可利的機(jī)制、制度與措施帶來的啟示 _91
組織服從戰(zhàn)略？戰(zhàn)略服從組織？ _109
專欄 2 從迅銷集團(tuán)柳井正先生處學(xué)到的“成功與失敗的分水嶺”_112
第三章成為優(yōu)秀企業(yè)的思考框架
——找出問題和優(yōu)勢，制定企業(yè)需要的機(jī)制、制度與措施

找出企業(yè)的問題和優(yōu)勢，導(dǎo)向理想企業(yè)文化的思考框架 _118
全面挖掘優(yōu)秀企業(yè)文化與不良企業(yè)文化 _121
摒棄先入為主的觀念，以 KJ 法整理課題 _129
從心理層面深入思考為何采取這樣的行動(dòng) _134
不拘泥于現(xiàn)狀，想象理想企業(yè)文化 _137
實(shí)現(xiàn)理想的方法源于跳躍性思維 _140
FR 公司的組織變革也始于課題篩選 _143
第四章優(yōu)秀企業(yè)的機(jī)制、制度與措施
——案例學(xué)習(xí)“FR公司的組織變革”
企業(yè)內(nèi)部要解決的課題堆積如山 _153
打破本部門主義壁壘，邁向全公司共享 _161
明確宣布“我們需要什么樣的人”_170
權(quán)力下放的大前提——擁有相同的價(jià)值觀與評估標(biāo)準(zhǔn) _177
提供給予機(jī)會(huì)的人事制度和職業(yè)規(guī)劃 _186
促進(jìn)員工自主分享信息的“流動(dòng)型知識管理”_197
考核制度是來自經(jīng)營的強(qiáng)信號 _202
思考如何讓表彰效果化 _214
要固化機(jī)制、制度與措施就要樹立典型 _218
機(jī)制失效時(shí)找到行不通的真正原因 _226
向發(fā)展的組織轉(zhuǎn)變 _231
專欄 3 為實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的價(jià)值交換，日本企業(yè)首次引入“優(yōu)衣庫
型 401K”_237
第五章支撐企業(yè)強(qiáng)大的幕后主角是溝通機(jī)制
對視野與視角和影響范圍的理解是溝通的前提 _242
企業(yè)的強(qiáng)大與會(huì)議質(zhì)量密切相關(guān) _248
把握目的和特征，熟練運(yùn)用 3 種會(huì)議 _254
以信息共享為目的的會(huì)議需要具備什么 _257
以得出結(jié)論為目的的會(huì)議需共享推論過程 _263
以發(fā)散思維為目的的會(huì)議（頭腦風(fēng)暴）需要組織者 _270
有效推進(jìn)會(huì)議的首要原則 _281
思考層次與成果隨著日常溝通質(zhì)量變化 _283
附錄挖掘制定洞察人心的組織戰(zhàn)略的5個(gè)源頭
組織變革離不開追隨者 _291
使個(gè)人動(dòng)力化 _300
不滿多來源于尊重需求未得到滿足 _305
點(diǎn)燃作為主體性源頭的內(nèi)在動(dòng)機(jī) _314
實(shí)現(xiàn)組織變革的變革管理 _320
后記
通往成功的劇作能力決定成果_330