華為財經(jīng)密碼：商業(yè)成功與風(fēng)險制衡

序言
上篇 業(yè)務(wù)與財經(jīng)的融合
第一章　財經(jīng)導(dǎo)向戰(zhàn)略 ┊03
第一節(jié)　抓戰(zhàn)略機(jī)會，敢于投入 03
一、30年一個城墻口 03
二、范弗里特彈藥量 09
三、知識大于資本 16
四、放棄非戰(zhàn)略性機(jī)會 18
第二節(jié)　追求長期有效增長 22
一、追求有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤 23
二、技術(shù)創(chuàng)新和管理變革雙輪驅(qū)動 25
三、深淘灘，低作堰 27
四、保持饑餓狀態(tài)，追求長期價值 29
五、平衡資本與勞動的關(guān)系 30
六、負(fù)熵激活 31
第三節(jié)　力出一孔，利出一孔 32
一、力出一孔，壓強(qiáng)原則 32
二、利出一孔，貢獻(xiàn)利潤 36
三、數(shù)出一孔，財報真實 40
第四節(jié)　堅持以客戶利益為核心 42
一、關(guān)注客戶價值的實現(xiàn) 43
二、幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功 46
三、客戶利益與自身利潤的平衡 49
四、反哺客戶 50
第二章　業(yè)財融合的衡量標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)成功 ┊54
第一節(jié)　業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，財經(jīng)為監(jiān)督 54
一、有效服務(wù)和監(jiān)督的前提是懂業(yè)務(wù) 54
二、業(yè)務(wù)承擔(dān)風(fēng)險，財經(jīng)揭示風(fēng)險 56
第二節(jié)　一切為了前線，一切為了業(yè)務(wù)服務(wù) 56
一、權(quán)力下沉，三點閉環(huán) 57
二、以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性 60
三、財經(jīng)日落法 63
四、打擊業(yè)務(wù)造假 68
第三節(jié)　從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴 69
一、從算賬走向經(jīng)營 70
二、懂項目經(jīng)營管理 70
三、從業(yè)務(wù)伙伴到價值整合者 71
第四節(jié)　案例：做好經(jīng)營的“平衡木” 72
第五節(jié)　推行流程管理，在流程中實現(xiàn)監(jiān)督 74
一、LTC：不僅僅是搬磚頭 74
二、IPD：做工程商人 77
三、PTP：一線呼喚炮火 79
中篇　財經(jīng)管理系統(tǒng)
第三章　構(gòu)建計劃、預(yù)算、核算體系 ┊82
第一節(jié)　集成作戰(zhàn)的計劃系統(tǒng) 84
一、以戰(zhàn)略規(guī)劃為主輪 84
二、經(jīng)營分析會 91
三、滾動預(yù)測 92
第二節(jié)　全面預(yù)算管理 95
一、全面預(yù)算的原則與框架 96
二、預(yù)算的授予與執(zhí)行 102
三、預(yù)算控制的三招四式 112
四、案例：“軍團(tuán)作戰(zhàn)”糧食包 116
第三節(jié)　基于中央集權(quán)的核算體系 118
一、核算是戰(zhàn)爭指揮權(quán) 119
二、核算也是長江堤壩 123
三、核算與報告平臺 126
四、全球財報披露 128
第四節(jié)　項目經(jīng)營管理 131
一、項目四算 134
二、合同與回款 137
三、項目經(jīng)營組織 142
四、合同場景師 144
五、案例：村自為戰(zhàn)、人自為戰(zhàn) 146
第五節(jié)　為我所知、為我所用 154
第四章　健全責(zé)任中心的管理系統(tǒng) ┊157
第一節(jié)　責(zé)任中心的管理策略 160
一、建立責(zé)任中心的目的 160
二、劃小經(jīng)營單位 161
三、擰麻花與分權(quán)制衡 164
第二節(jié)　責(zé)任中心的構(gòu)成 168
一、利潤中心 170
二、成本中心 177
三、費用中心 183
四、投資中心 189
第三節(jié)　支撐責(zé)任中心運作的數(shù)據(jù)“魔方” 194
一、支撐經(jīng)營管理與結(jié)果評價 196
二、高效、優(yōu)質(zhì)、低成本提供報告 197
第四節(jié)　案例：支撐責(zé)任中心建設(shè)的組織變革 198
第五章　防腐敗促經(jīng)營的內(nèi)控系統(tǒng) ┊201
第一節(jié)　內(nèi)控管理的體系架構(gòu) 202
一、內(nèi)控管理的體系 202
二、內(nèi)控管理的治理架構(gòu) 205
三、內(nèi)控管理的結(jié)構(gòu) 206
四、案例：消費者BG組織治理與監(jiān)管關(guān)系高階方案 207
第二節(jié)　內(nèi)控的多維運作機(jī)制 210
一、三層防線 211
二、三角聯(lián)動 214
三、三層審結(jié) 215
第三節(jié)　內(nèi)控的目標(biāo)和重點 216
第四節(jié)　流程內(nèi)控：流程即防御 221
一、流程Owner是內(nèi)控第一責(zé)任人 222
二、業(yè)務(wù)與監(jiān)控角色雙循環(huán) 224
三、流程管理中的財務(wù)監(jiān)控 225
四、稽查是流程Owner的助手 226
五、內(nèi)控工具KCP、CT、SACA 226
第五節(jié)　財報內(nèi)控：從“移動靶”到“固定靶” 229
一、財報內(nèi)控是手段，賬實相符是目標(biāo) 230
二、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量是財報內(nèi)控的基礎(chǔ) 232
三、從“移動靶”到“固定靶” 234
第六節(jié)　內(nèi)部審計與調(diào)查 235
一、基于關(guān)愛原則實施監(jiān)管 236
二、審計部是“司法部隊”，建立威懾系統(tǒng) 237
三、查處分離，以挽救干部為出發(fā)點 240
四、無罪推定，問責(zé)適度 244
五、案例：華為反腐政策 247
下篇　財經(jīng)組織與BP文化
第六章　組織與變革 ┊252
第一節(jié)　華為財經(jīng)組織 253
一、財經(jīng)三支柱 253
二、藍(lán)軍組織 261
三、CFO組織 263
四、賬務(wù)組織 270
五、資金組織 273
第二節(jié)　TIME模型與能力建設(shè) 276
一、TIME模型 277
二、財經(jīng)任職資格 279
三、混凝土隊伍建設(shè) 284
第三節(jié)　財經(jīng)管理變革 286
一、財務(wù)管理“四統(tǒng)一” 287
二、IFS財經(jīng)變革 290
第七章　“以客戶為中心”的財經(jīng)BP文化 ┊294
第一節(jié)　財經(jīng)人員的業(yè)務(wù)思維 294
一、“我非常擔(dān)憂財務(wù)人員內(nèi)心比較封閉” 294
二、“五懂”和“四化” 297
三、案例：一次付款的艱難旅程 299
第二節(jié)　財經(jīng)與組織績效 301
一、打糧食，打健康的糧食 303
二、收放自如的TUP設(shè)計 304
三、研發(fā)費用節(jié)約不歸己 304
四、案例：無下屬陪同的差旅 305
第三節(jié)　業(yè)務(wù)主管的財經(jīng)責(zé)任 306
一、成為半個財務(wù)專家 307
二、建立良好的內(nèi)控環(huán)境 307
三、反腐敗和業(yè)務(wù)造假 308
第四節(jié)　其他組織的財經(jīng)責(zé)任 310
一、道德遵從委員會 310
二、子公司董事會 313
附錄A　華為發(fā)展歷程 317
附錄B　華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則（10版） 326
后記 340