華為績效管理：引爆組織活力的價值管理體系

目錄
第 1 章　華為高績效文化
1．1　以客戶為中心，以奮斗者為本 3
1．1．1　以客戶為中心是一切工作的根本　3
1．1．2　優(yōu)秀人才的奮斗是高績效的保障　6
1．1．3　人力資源體系建設(shè)要支撐以奮斗者為本　8
1．2　長期堅持艱苦奮斗文化 10
1．2．1　人人都可以成為奮斗者　10
1．2．2　不被成功迷惑，堅持思想上艱苦奮斗　12
1．3　融入團(tuán)隊，積極參與群體奮斗 14
1．3．1　個人奮斗要融入團(tuán)隊　15
1．3．2　取長補(bǔ)短，發(fā)揮各自優(yōu)勢　16
1．3．3　不只有個人的英雄，更有團(tuán)隊的成功　17
1．4　奮斗者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?20
1．4．1　有欲而剛：管理就是管欲望　20
1．4．2　絕不讓雷鋒吃虧，奮斗者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆?2
1．4．3　對最佳角色在最佳貢獻(xiàn)時間段給予最佳回報　24
1．5　責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，差異化激勵 26
1．5．1　強(qiáng)化責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的績效管理　26
1．5．2　用“三高機(jī)制”催生行動力　28
1．5．3　差異化激勵，奮斗者也要分出一二三　30
第 2 章　導(dǎo)向客戶價值創(chuàng)造
2．1　以客戶為中心，持續(xù)滿足客戶需求 35
2．1．1　客戶需求是產(chǎn)品的路標(biāo)　35
2．1．2　讓組織績效目標(biāo)支撐滿足客戶需求　37
2．1．3　以強(qiáng)大的“鐵三角”組織快速響應(yīng)客戶需求　40
2．2　為客戶創(chuàng)造價值，與客戶共同成長 42
2．2．1　對客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效　42
2．2．2　堅定不移地為客戶創(chuàng)造價值　44
2．2．3　與客戶結(jié)成生命共同體共同成長　45
2．3　始終聚焦客戶，做大市場規(guī)模 47
2．3．1　始終堅持以客戶為中心　48
2．3．2　用耐心與堅韌贏得客戶信任　50
2．3．3　細(xì)分客戶，從撕開口子到做大市場規(guī)?！?2
2．4　圍繞客戶滿意度，用心做好服務(wù) 54
2．4．1　提供貼近服務(wù)，及時響應(yīng)客戶　54
2．4．2　把客戶真正當(dāng)作上帝，用心做好服務(wù)　56
2．4．3　專注于細(xì)節(jié)，圍繞客戶滿意度開展工作　58
2．5　讓面向客戶的貢獻(xiàn)者“升官發(fā)財” 60
2．5．1　價值創(chuàng)造，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向　60
2．5．2　對員工的評價看貢獻(xiàn)，而不是看加班加點(diǎn)　61
2．5．3　重點(diǎn)激勵為客戶創(chuàng)造價值的貢獻(xiàn)者　63
2．6　圍繞商業(yè)價值實(shí)現(xiàn)，技術(shù)與市場要擰
麻花 64
2．6．1　做“工程商人”，工作以商品化為導(dǎo)向　64
2．6．2　圍繞客戶需求創(chuàng)新，領(lǐng)先市場半步　66
2．6．3　面向價值創(chuàng)造，技術(shù)與市場要擰麻花　68
第３章　績效目標(biāo)圍繞戰(zhàn)略達(dá)成
3．1 持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)整體經(jīng)營能力 73
3．1．1　提高貢獻(xiàn)利潤率，保持長期有效增長　73
3．1．2　增加土壤肥力，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢　76
3．1．3　建立均衡的管理體系，有效支撐經(jīng)營　77
3．2　圍繞企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計績效 79
3．2．1　深入洞察市場，理解戰(zhàn)略目標(biāo)　79
3．2．2　明確當(dāng)前和未來的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)　82
3．2．3　組織績效和個人績效緊緊圍繞戰(zhàn)略　83
3．3　將戰(zhàn)略解碼到組織目標(biāo)中 　85
3．3．1　遵循平衡計分原則，保證戰(zhàn)略目標(biāo)承接　85
3．3．2　抓住關(guān)鍵成功要素，設(shè)計相應(yīng)的衡量指標(biāo) 　89
3．3．3　重點(diǎn)工作任務(wù)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的抓手　91
3．4　讓部門主管為組織績效負(fù)責(zé) 92
3．4．1　組織績效與管理者個人績效的關(guān)系　93
3．4．2　部門主管要輔導(dǎo)下屬制定績效目標(biāo)　95
3．4．3　強(qiáng)化奮斗者精神，落實(shí)目標(biāo)責(zé)任　96
3．5　個體目標(biāo)要支撐組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 97
3．5．1　讓員工充分理解組織目標(biāo)　98
3．5．2　將個體績效與組織績效捆綁起來　99
3．5．3　個人績效目標(biāo)根據(jù)崗位不同差異化　101
第４章　組織績效過程管理
4．1　組織績效管理的關(guān)鍵 107
4．1．1　完善組織績效管理體系　107
4．1．2　上下對齊，層層支撐到位　109
4．1．3　橫向協(xié)同：業(yè)務(wù)績效與流程績效并存　110
4．2　建立高效協(xié)同機(jī)制 112
4．2．1　任務(wù)型組織的績效管理　113
4．2．2　通過跨部門運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)全流程
協(xié)作　114
4．2．3　不同單元價值定位差異化承接組織績效　117
4．3　績效過程管理的例行化 118
4．3．1　績效過程管理是績效結(jié)果達(dá)成的有力保障　119
4．3．2　績效過程管理是例行工作　121
4．3．3　組織月度、季度經(jīng)營分析會　122
4．4　關(guān)鍵項目或工作任務(wù)的管理 123
4．4．1　關(guān)鍵項目或任務(wù)的實(shí)施路徑或計劃分解　123
4．4．2　關(guān)鍵項目或任務(wù)的風(fēng)險管控　126
4．4．3　強(qiáng)化關(guān)鍵項目或任務(wù)成功的關(guān)鍵行為　127
第 5 章　績效輔導(dǎo)與溝通
5．1　肩負(fù)起績效教練的責(zé)任 131
5．1．1　管理者對員工績效的影響　131
5．1．2　直接主管要負(fù)起績效教練的責(zé)任　133
5．1．3　直接主管教練式輔導(dǎo)，激發(fā)員工潛能　135
5．2　做好績效反饋與溝通 138
5．2．1　績效輔導(dǎo)例行化　138
5．2．2　通過績效反饋激勵員工　140
5．2．3　用績效溝通促進(jìn)員工成長　142
5．3　績效輔導(dǎo)重點(diǎn)要關(guān)注前后 20% 的人 143
5．3．1　識別每個人的績效水平　143
5．3．2　關(guān)鍵人才的績效反饋與溝通　145
5．3．3　績效未達(dá)標(biāo)的 PIP 溝通計劃　147
5．4　因人而異的績效輔導(dǎo) 149
5．4．1　績效輔導(dǎo)中的注意事項　149
5．4．2　針對不同問題給予有針對性的輔導(dǎo)　151
5．4．3　不同性格的員工績效溝通與反饋策略　153
第６章　績效評價與考核
6．1　績效評價主體責(zé)任 157
6．1．1　基于企業(yè)價值的評價體系　157
6．1．2　直接主管是價值評價的第一責(zé)任人　159
6．1．3　明確績效評價各方的責(zé)任　161
6．2　效率優(yōu)先，兼顧公平 164
6．2．1　績效評價與公平公正　164
6．2．2　努力者機(jī)會均等，是金子總會發(fā)光　166
6．2．3　績效評價不能只關(guān)注短期，而要關(guān)注持續(xù)性　167
6．3　績效評價專注于貢獻(xiàn) 168
6．3．1　績效評價，以創(chuàng)造價值為準(zhǔn)　168
6．3．2　沒有創(chuàng)造價值就是沒有績效　170
6．3．3　戰(zhàn)略貢獻(xiàn)納入業(yè)績評價范疇　172
6．4　分層分級的績效考核 174
6．4．1　絕對考核與相對考核相結(jié)合　174
6．4．2　高層管理者的績效考核機(jī)制　175
6．4．3　員工的績效考核機(jī)制　177
6．5　績效考核結(jié)果應(yīng)用 179
6．5．1　績效考核結(jié)果公開　180
6．5．2　績效考核結(jié)果的溝通管理　182
6．5．3　績效考核等級劃分與結(jié)果應(yīng)用　185
第 7 章　薪酬福利導(dǎo)向沖鋒
7．1　華為分配體系與薪酬包結(jié)構(gòu) 191
7．1．1　貫徹“同貢獻(xiàn)同報酬”的分配體系　191
7．1．2　華為薪酬包結(jié)構(gòu)、薪酬定位與調(diào)整　194
7．1．3　戰(zhàn)略補(bǔ)貼不計入部門成本　198
7．2　推行獲取分享制，多勞多得 199
7．2．1　推行“自下而上”的獲取分享制　200
7．2．2　給奮斗者“加滿油”，保持奮斗熱情　202
7．2．3　多做貢獻(xiàn)，多拿年終獎和項目獎　204
7．3　打破平衡，價值分配上拉開差距 207
7．3．1　價值分配上要打破平衡　208
7．3．2　拉開員工之間的收入差距　210
7．3．3　讓拉車的人比坐車的人拿得多　212
7．4　基層員工也要獲得有競爭力的薪酬 214
7．4．1　價值分配要照顧到企業(yè)的每個角落　214
7．4．2　給應(yīng)屆生開出高于行業(yè)水平的薪酬　216
7．4．3　讓平凡的崗位發(fā)生不平凡的改變　217
7．5　員工持股制：財聚人散，財散人聚 219
7．5．1　員工持股計劃的演變　219
7．5．2　時間單位計劃的推出　221
7．5．3　持續(xù)優(yōu)化激勵制度，保障作戰(zhàn)隊伍　224
7．6　明確福利的保障意圖，控制福利成本 226
7．6．1　完善員工的福利保障體系　226
7．6．2　福利制度不能導(dǎo)向太平主義　228
7．6．3　福利保障要向艱苦區(qū)域傾斜　230
第 8 章　多元化的精神激勵
8．1　用榮譽(yù)感激發(fā)更大的責(zé)任感 235
8．1．1　用好集體與個人的榮譽(yù)感　235
8．1．2　奮斗的背后是希望和快樂　237
8．1．3　奮斗是為了讓你們站在成功的領(lǐng)獎臺上　238
8．2　敢于表彰，讓遍地英雄下夕煙 240
8．2．1　把英雄的盤子劃大，敢于表彰　240
8．2．2　“給艱苦地區(qū)的奮斗者發(fā)個紀(jì)念章”　243
8．2．3　把最高榮譽(yù)獎頒給有大貢獻(xiàn)的人　244
8．3　在欣賞和寬容中不斷成長 245
8．3．1　欣賞優(yōu)點(diǎn)，包容差異性　246
8．3．2　寬容，是走向成功之道　247
8．3．3　在不斷試錯中成長為英雄　249
8．4　用好負(fù)向激勵，激發(fā)員工斗志 250
8．4．1　用自我批判激發(fā)員工改進(jìn)　250
8．4．2　用“最差獎大會”強(qiáng)化質(zhì)量意識　252
8．4．3　負(fù)向激勵對管理者也同樣適用　253
8．5　組織對干部和員工要有人文關(guān)懷 254
8．5．1　真誠而不打折扣的溝通　254
8．5．2　協(xié)助下屬解決各種難題　255
8．5．3　尊重知識，尊重個性　257
8．6　開展各類活動，豐富組織生活 258
8．6．1　組織家屬隨行，感受親情文化　258
8．6．2　開展有意義的紀(jì)念活動　260
8．6．3　從艱苦的環(huán)境中找到快樂　261
第 9 章　用機(jī)會牽引和激活人才
9．1　給機(jī)會、給通道，牽引人才發(fā)展 265
9．1．1　機(jī)會牽引人才，讓人才脫穎而出　265
9．1．2　三優(yōu)先三鼓勵政策　267
9．1．3　炸開金字塔塔尖，讓人才倍出　269
9．2　融入公司，與公司共同成長 271
9．2．1　融小我于大我，適應(yīng)公司管理變革　271
9．2．2　干一行、愛一行，成為一個領(lǐng)域的專家　272
9．2．3　將轉(zhuǎn)身視為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會　274
9．3　英雄是上甘嶺上打出來的 275
9．3．1　堅持到底就是勝利　276
9．3．2　出成績的地方也要出人才　278
9．4　實(shí)施能上能下和末位淘汰機(jī)制 280
9．4．1　干部不能終身制，要能上能下　280
9．4．2　實(shí)施末位淘汰制，讓惶者生存　281
9．4．3　鏟除平庸干部，用人力資源管理抵御外部
打壓　283
9．5　崗位輪換和易崗易薪，向太平意識宣戰(zhàn) 285
9．5．1　定期輪崗，保障組織活力　285
9．5．2　易崗易薪，適配崗位價值　287
9．5．3　和公司共患難，自愿降薪度過冬天　288
9．6　在自我批判中，不斷超越自我 289
9．6．1　在自我批判中成長　289
9．6．2　不斷清零，不斷超越自我　291
9．6．3　一杯咖啡吸收宇宙能量　292
參考文獻(xiàn) 295