中國企業(yè)管理創(chuàng)新年度報告（2020）

綜合篇
第一章　第26 屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果特點概述
一、采取系統(tǒng)化的思維，統(tǒng)籌推進(jìn)管理體系貫穿業(yè)務(wù)全流程
二、樹立新的成本管理理念，有效提升管理效率和效益
三、升級知識管理模式，將知識積淀轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)
四、大力實施國產(chǎn)化戰(zhàn)略，有效解決核心技術(shù)受制于人的局面
五、推進(jìn)管理創(chuàng)新常態(tài)化，夯實企業(yè)創(chuàng)新能力和基礎(chǔ)
專題篇
第二章　基礎(chǔ)管理與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
一、全面質(zhì)量管理
二、精益管理
三、全面標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
四、生產(chǎn)運營管理
第三章　數(shù)字化與智能制造管理
一、數(shù)字化智能產(chǎn)品設(shè)計管理
二、數(shù)字化智能生產(chǎn)管理
三、數(shù)字化智能設(shè)備管理
四、數(shù)字化智能質(zhì)量管理
第四章　核心技術(shù)國產(chǎn)化與知識產(chǎn)權(quán)管理
一、用戶主導(dǎo)引領(lǐng)國產(chǎn)化運營模式
二、掌握核心技術(shù)推動集群創(chuàng)新
三、突破關(guān)鍵技術(shù)的本土化創(chuàng)新
四、知識管理驅(qū)動創(chuàng)新
第五章　深化國企和國資改革
一、管理集約化推動組織創(chuàng)新
二、跨境管理融合拓展國際市場
三、多目標(biāo)協(xié)同推動可持續(xù)發(fā)展
四、產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)的創(chuàng)新平臺建設(shè)
第六章　供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化整合創(chuàng)新
一、以定制化服務(wù)提升用戶價值
二、以主體聯(lián)動機(jī)制實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新
三、以即時響應(yīng)機(jī)制建構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)時代競爭力
四、以技術(shù)革新應(yīng)對全球化發(fā)展變革
第七章　國際化投資與經(jīng)營風(fēng)險管理
一、戰(zhàn)略導(dǎo)向型風(fēng)險管理體系
二、投資風(fēng)險“四維管控”體系
三、“穿透式”財務(wù)風(fēng)險管理
四、投資決策支持管理體系
第八章　人力資源管理創(chuàng)新
一、組織崗位管理創(chuàng)新
二、基于組織學(xué)習(xí)的人才培養(yǎng)模式
三、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理
四、精細(xì)化的績效管理設(shè)計
五、多維動態(tài)的薪酬體系
案例篇
第九章　中國中鐵：基于四級責(zé)任矩陣的工程項目全要素成本管理
一、轉(zhuǎn)變成本管理理念，確定全要素成本管理思路
二、識別關(guān)鍵影響因素，建立新型項目成本管理結(jié)構(gòu)
三、明晰成本管理職責(zé)，構(gòu)建四級責(zé)任矩陣
四、突出公司主體責(zé)任，推進(jìn)宏觀成本管理
五、強(qiáng)化項目部主體責(zé)任，推進(jìn)微觀成本管理
六、加強(qiáng)公司與項目部協(xié)同，推進(jìn)宏微觀交織成本管理
七、完善保障機(jī)制，保證全要素成本管理持續(xù)改善
八、案例啟示
第十章　江南造船：基于模型的數(shù)字造船體系構(gòu)建
一、明確三軸四面總體思路，搭建數(shù)字造船體系框架
二、整合優(yōu)勢資源，創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)
三、重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，研發(fā)數(shù)字平臺
四、制訂實施型號推進(jìn)計劃，精益求精推動技術(shù)改進(jìn)完善
五、健全規(guī)章制度，嚴(yán)格過程管控
六、加強(qiáng)成果轉(zhuǎn)化，促進(jìn)成果共享與傳播
七、案例啟示
第十一章　航天科技集團(tuán)：科研生產(chǎn)流程精細(xì)化管理體系構(gòu)建
一、堅持問題導(dǎo)向，明確流程精細(xì)化管理的總體思路
二、面向產(chǎn)品—過程—組織三個維度，開展流程梳理
三、匹配過程與崗位，開展流程優(yōu)化再造
四、構(gòu)建精細(xì)化制度規(guī)范體系，提高控制有效性
五、固化流程優(yōu)化成果，推動知識管理模式升級
六、結(jié)合典型實踐培育流程文化，夯實組織基礎(chǔ)
七、案例啟示
第十二章　中國寶武：重組后的深度整合管理
一、整合發(fā)展戰(zhàn)略，明確目標(biāo)實現(xiàn)路徑
二、圍繞整合目標(biāo)，全面部署重組整合工作
三、打造多基地管理模式，推進(jìn)鋼鐵主業(yè)深度整合
四、明確整合策略，推進(jìn)多元業(yè)務(wù)深度整合
五、統(tǒng)一價值觀，推進(jìn)人員與企業(yè)文化的融合
六、案例啟示
第十三章　內(nèi)蒙古電力公司：基于開放競爭的混合所有制增量配電管理
一、明確指導(dǎo)思想和基本原則，樹立管理目標(biāo)
二、創(chuàng)新體制機(jī)制設(shè)計，優(yōu)化運營體系
三、明確業(yè)務(wù)邊界，推動業(yè)務(wù)有機(jī)銜接
四、厘清增量存量關(guān)系，推進(jìn)增量配電業(yè)務(wù)改革
五、定期動態(tài)評估，促進(jìn)循環(huán)改進(jìn)
六、案例啟示
第十四章　中核集團(tuán)：構(gòu)建國際化的風(fēng)險管理體系
一、制訂國際化戰(zhàn)略，科學(xué)防控風(fēng)險
二、建立并持續(xù)完善國際化風(fēng)險管理體系
三、靈活應(yīng)對核電“走出去”的政治風(fēng)險
四、采用最高標(biāo)準(zhǔn)確保安全技術(shù)風(fēng)險可控
五、集中力量管控海外工程建設(shè)風(fēng)險
六、采用集團(tuán)運作應(yīng)對融資風(fēng)險
七、案例啟示
第十五章　海爾集團(tuán)：基于平臺的社群營銷管理
一、打破組織邊界，以用戶個性化需求為目標(biāo)構(gòu)建平臺化經(jīng)營模式
二、開創(chuàng)“三店合一”，以一體化服務(wù)提升顧客全過程體驗質(zhì)量
三、建立用戶社群，以價值共創(chuàng)方式實現(xiàn)價值雙贏
四、緊跟技術(shù)變革，以互聯(lián)網(wǎng)思維打造品牌生態(tài)
五、案例啟示
第十六章　天津LNG 公司：核心技術(shù)的國產(chǎn)化戰(zhàn)略
一、明確國產(chǎn)化思路，用戶引領(lǐng)運營模式
二、產(chǎn)學(xué)研一體化平臺，工藝技術(shù)國產(chǎn)化
三、專業(yè)團(tuán)隊聯(lián)合攻關(guān)，分階段國產(chǎn)化
四、統(tǒng)籌布局，集約化利用資源
五、優(yōu)化方案，實現(xiàn)自主開車投產(chǎn)
六、搭建信息化平臺，提升自主運營管理水平
七、打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，儲備復(fù)合型人才
八、案例啟示
第十七章　首發(fā)生態(tài)：生態(tài)修復(fù)專業(yè)化的轉(zhuǎn)型升級
一、制訂實現(xiàn)生態(tài)修復(fù)專業(yè)化的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略
二、踐行“首善標(biāo)準(zhǔn)”，做大園林綠化景觀業(yè)務(wù)
三、打造五大助力，做優(yōu)生態(tài)修復(fù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級
四、整合優(yōu)質(zhì)資源，開展生態(tài)修復(fù)研究與開發(fā)
五、建立廣泛商業(yè)合作，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展
六、融合專業(yè)優(yōu)勢，加強(qiáng)專業(yè)人才隊伍建設(shè)
七、建立企業(yè)環(huán)保文化，獲得客戶高度認(rèn)可
八、案例啟示
第十八章　江蘇輝源：集成化家電供應(yīng)鏈服務(wù)管理
一、明確集成化供應(yīng)鏈服務(wù)的總體思路
二、采購管理：以原材料準(zhǔn)時采購實現(xiàn)零庫存
三、物流管理：提供“集、配、送”一體化的全物流服務(wù)
四、資本管理：以“資金支持、金融授信”協(xié)調(diào)合作關(guān)系
五、信息管理：以信息平臺建設(shè)推進(jìn)“協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨”項目實施
六、案例啟示