平臺型組織：釋放個體與組織的潛能

目　錄
序　互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型的答案
上篇｜為何要轉(zhuǎn)型為平臺型組織
3 第一章　金字塔組織的難題
3 溯源金字塔組織
6 金字塔組織帶來的問題
9 小方格怪象
12 第二章　“流程再造”為何折戟
12 為什么流程需要“再造”
14 “流程桶”造就的新官僚
16 流程再造“殺死”創(chuàng)意
17 流程再造無法跨越金字塔組織
20 第三章　“KPI管理”為何成了雞肋
20 走上神壇的KPI管理
22 失效的考核“神器”
24 KPI造就的新官僚
26 KPI主義“殺死”創(chuàng)意
28 KPI管理無法改良金字塔組織
30 第四章　企業(yè)文化到底有沒有用
31 企業(yè)文化管理熱潮
32 員工要什么
33 文化是結(jié)果，不是方法
35 市場關(guān)系是最好的聯(lián)結(jié)
37 企業(yè)文化管理有用嗎
39 第五章　“中國式管理”把人帶到溝里了嗎
39 異軍突起的中國式管理
41 失效的人間大義
43 強權(quán)管理不合時宜
45 中國式管理的本質(zhì)
48 第六章　警惕阿米巴陷阱
48 組織轉(zhuǎn)型需要阿米巴模式嗎
49 你真的搞懂阿米巴了嗎
51 被玩壞的阿米巴模式
53 底層邏輯的沖突
55 應(yīng)該怎樣尊重稻盛和夫
57 第七章　金字塔組織死穴
57 重倉規(guī)矩，還是押寶感情
61 帶不動，還是要帶偏
64 信領(lǐng)導(dǎo)，還是信市場
中篇｜什么是平臺型組織
71 第八章　平臺與金字塔，何去何從
71 什么是平臺型組織
74 平臺型組織的構(gòu)件
78 平臺里的金字塔組織
81 未來，何去何從
83 轉(zhuǎn)型，唯一選擇
88 第九章　需求側(cè)：以用戶為中心
89 金字塔組織困境
90 用戶交互的僵局
91 用戶交互的界面
93 需求規(guī)模、等級與實現(xiàn)的可能性
96 與用戶的底層交集
98 第十章　供給側(cè)：讓資源池成為“活水”
98 資源池的僵局
100 資源池的困境
101 抓取資源的界面
104 抓取資源的誤區(qū)
106 交互資源的底層邏輯
108 第十一章　連接機制：平臺型組織的激勵機制
109 傳統(tǒng)激勵的死局
111 職能并聯(lián)
113 用戶付薪
115 動態(tài)優(yōu)化
119 第十二章　云的組織，人的解放
119 破解企業(yè)囚徒困境
121 釋放人的潛能
122 被誤會的能力
124 云組織紅利
126 云組織要素
128 企業(yè)家的平權(quán)基因
130 附錄1　組織模式演化史
130 直線制（U型結(jié)構(gòu)第一類）
131 職能制（U型結(jié)構(gòu)第二類）
131 直線職能制（U型結(jié)構(gòu)第三類）
132 控股公司（H型結(jié)構(gòu)）
133 事業(yè)部制（M型組織）
134 矩陣結(jié)構(gòu)（初級網(wǎng)絡(luò)組織）
134 下一站組織的猜想
136 附錄2　只有平臺型組織才能“反脆弱”
137 疫情帶來的幾個深刻教訓(xùn)
138 導(dǎo)致企業(yè)死亡的幾種“脆弱”
142 什么樣的組織才能“反脆弱”
下篇｜如何走向平臺型組織
151 第十三章　重構(gòu)平臺型組織的組織結(jié)構(gòu)
152 三臺架構(gòu)
154 前臺
156 中臺
161 后臺
163 轉(zhuǎn)型要義
165 第十四章　業(yè)務(wù)中臺建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢
165 業(yè)務(wù)中臺的好處
167 業(yè)務(wù)中臺的挑戰(zhàn)
170 業(yè)務(wù)中臺的未來
174 第十五章　組織中臺建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢
175 理想的組織中臺
176 為何千呼萬喚出不來
178 組織中臺的幾道曙光
180 實戰(zhàn)中的化學(xué)反應(yīng)
182 第十六章　后臺建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢
182 理想的后臺
185 為何鐵板一塊
187 后臺的標(biāo)桿實踐
190 實戰(zhàn)中的后臺突破
192 第十七章　前臺項目的治理邏輯
193 并聯(lián)范疇
197 治理結(jié)構(gòu)
201 無限動態(tài)優(yōu)化
205 第十八章　前中后臺的激勵方案
206 三段式薪酬改造
208 從項目到個人的分配漏斗
210 參與者的分配比例
212 從前臺到后臺的分配邏輯
215 第十九章　打造平臺型組織的七大陷阱與解法
216 組織結(jié)構(gòu)：劃分經(jīng)營體，但不下放三權(quán)
217 創(chuàng)客選擇：盲目放權(quán)，缺乏篩選
219 創(chuàng)客激勵（初期）：違背人性，亂給干股
221 創(chuàng)客激勵（后期）：投后失控，淪為財投
222 交易模式：名為“市場鏈”，實為“市場棍”
225 合伙模式：名為“合伙制”，實為“大鍋飯”
227 價值觀：封閉到底，科層思維
230 第二十章　平臺型組織轉(zhuǎn)型六步法
230 第一步：老板理念澄清
232 第二步：員工理念引導(dǎo)
234 第三步：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
235 第四步：激勵機制設(shè)計
236 第五步：人員持續(xù)賦能
238 第六步：生態(tài)激活引爆
241 第二十一章　三個被證實的預(yù)言
241 應(yīng)該設(shè)置組織中臺
243 應(yīng)該按項目節(jié)奏發(fā)放浮動薪
245 應(yīng)該實現(xiàn)內(nèi)部市場經(jīng)濟
248 第二十二章　大量企業(yè)為何轉(zhuǎn)型失敗
248 企業(yè)進化的三階段
250 “下跳棋”的種子型企業(yè)
252 “進退兩難”的成熟型企業(yè)
254 平臺型組織的另類參考意義
外篇｜與智者同行
258 第二十三章　對話野中郁次郎：
隱性知識是商業(yè)決勝的關(guān)鍵
265 第二十四章　對話加里·哈默：
老板是打破金字塔組織的最大動力
275 第二十五章　對話張瑞敏（一）：
放棄對權(quán)力的迷戀，贏得世界的尊重
275 財報、KPI和封閉組織過時了
281 海爾你學(xué)不會？
287 文化差異不能阻礙管理進化
293 第二十六章　對話張瑞敏（二）：忘記人性假設(shè)，走向人單合一
293 “人單合一”進行時
299 播種“人單合一”
304 張瑞敏式領(lǐng)導(dǎo)力
313 參考文獻