上承戰(zhàn)略 下接賦能：績效管理系統(tǒng)解決方案

章
績效是賦能不是考核——從價值視角重新審視績效管理
1.1　快速導(dǎo)入績效管理內(nèi)涵// 002
1.1.1　績效的內(nèi)涵// 002
1.1.2　績效管理的內(nèi)涵// 003
1.2　績效管理方法識別甄選// 006
1.2.1　相對評價法// 006
1.2.2　評價法// 007
1.2.3　描述法// 009
1.3　績效管理工具的價值運用// 010
1.4　認識OKR績效管理法// 012
1.4.1　什么是OKR？// 012
1.4.2　OKR與KPI的關(guān)系// 014
1.4.3　OKR的關(guān)鍵步驟// 014
第二章
如何構(gòu)建戰(zhàn)略績效藍圖——績效管理助力目標落地
2.1　如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略績效——承接企業(yè)戰(zhàn)略的方法路徑//019
2.2　績效管理如何讓目標可視——如何將戰(zhàn)略目標提煉成指標//021
2.2.1　如何建立戰(zhàn)略績效目標// 022
2.2.2　可衡量的指標體系// 022
2.2.3　如何確定績效指標值// 023
2.3　
制訂戰(zhàn)略行動的實施方案——目標舉措逐項落實，戰(zhàn)略才能落地//023
第三章
組織管理如何賦能績效——從效能思維來設(shè)計組織
3.1　從賦能視角看組織存在的必要// 026
3.1.1　組織管理的概念// 026
3.1.2　組織架構(gòu)的定義與內(nèi)涵// 026
3.1.3　組織架構(gòu)的類型與特點// 027
3.2　組織診斷與設(shè)計的關(guān)鍵要素——透視筋絡(luò)才能設(shè)計科學(xué)//028
3.2.1　如何開展組織的診斷// 028
3.2.2　組織設(shè)計的關(guān)鍵要素// 029
3.3　組織設(shè)計的績效價值思維——有業(yè)務(wù)、有目標，才有組織//031
3.3.1　組織設(shè)立的先決條件// 031
3.3.2　基于管理幅度的橫向設(shè)計// 032
3.3.3　基于深度的縱向設(shè)計// 033
3.3.4　復(fù)雜業(yè)務(wù)的矩陣設(shè)計// 035
3.4　如何評估組織設(shè)計效能——剔除無效組織的辦法//035
3.4.1　組織效能的概念// 035
3.4.2　效能提升六關(guān)鍵// 036
3.5　推進高績高效的OD管理——組織績效人才發(fā)展共生//037
3.5.1　什么是OD// 037
3.5.2　OD管理的核心// 038
3.6　VUCA時代，組織如何變革——如何提高組織的敏捷度//039
3.6.1　組織變革的時機// 039
3.6.2　組織變革的方法與流程// 040
3.7　如何設(shè)計管理無邊界組織——打破傳統(tǒng)做法，以績效為導(dǎo)向// 040
第四章
如何實現(xiàn)流程管理價值——持續(xù)優(yōu)化流程、持續(xù)提升績效
4.1　從高速公路視角看流程——只有流速和流量能帶來價值//044
4.1.1　從高速公路視角看流程管理// 044
4.1.2　“6 1”的流程新要素結(jié)構(gòu)// 045
4.1.3　“1 N”的流程新管理組織// 046
4.1.4　流程管理的價值解讀// 047
4.1.5　由流程管理向流程績效轉(zhuǎn)型// 048
4.2　流程管理的方法論——五種方法詳解流程管理//048
4.2.1　流程生命周期管理的幾個階段// 048
4.2.2　基于戰(zhàn)略分解的流程架構(gòu)技法// 049
4.2.3　基于業(yè)務(wù)價值的流程梳理技法// 050
4.2.4　基于能力培育的流程運營技法// 051
4.2.5　基于績效提升的流程優(yōu)化技法// 052
4.2.6　基于管理變革的流程再造技法// 053
4.3　提升流程績效管理技法——五個關(guān)鍵、四個方法全解//054
4.3.1　正確樹立流程績效管理理念// 054
4.3.2　采用科學(xué)的流程績效評審方法// 055
4.3.3　合理設(shè)置流程績效指標體系// 055
4.3.4　創(chuàng)新推動流程績效項目實施// 056
4.3.5　持續(xù)提升流程績效的五個關(guān)鍵// 057
4.4　如何創(chuàng)新流程績效管理——構(gòu)建高效契合的聯(lián)動機制//058
4.4.1　流程與組織雙向高效聯(lián)動// 058
4.4.2　主流程與輔流程接駁高效匹配// 058
4.4.3　組織與流程績效高效鉚合// 059
4.4.4　創(chuàng)新流程績效的案例應(yīng)用// 060
4.5　
彎道超車，流程績效倍增——如何練內(nèi)功、抓機遇，實現(xiàn)趕超//061
第五章
優(yōu)秀績效文化是如何煉就的——知信行改齊抓共建
5.1　企業(yè)績效文化的主要特點// 064
5.2　高層引導(dǎo)績效文化了嗎——績效文化建設(shè)的主導(dǎo)者//066
5.2.1　高層是企業(yè)文化塑造者// 067
5.2.2　高層如何引領(lǐng)績效文化// 067
5.3　中層推動績效文化了嗎——績效文化建設(shè)的推動者//068
5.4　基層踐行績效文化了嗎——績效文化建設(shè)的踐行者//069
5.4.1　引導(dǎo)員工對職位績效的認知// 070
5.4.2　繪制清晰的目標地圖// 070
5.4.3　抓取各個職位的關(guān)鍵KPI指標// 070
5.4.4　建立雙贏的績效機制// 071
5.5　HR如何推進文化建設(shè)——知信行改//071
5.5.1　HR承擔著文化建設(shè)職能// 071
5.5.2　“知信行改”讓企業(yè)文化落地// 072
5.5.3　建立端到端、面向業(yè)務(wù)、全流程的人力資源機制// 073
5.5.4　在員工文化落地中人力資源部門要做的重點工作// 073
第六章
績效點燃激情、提績增效——企業(yè)用好績效的真諦
6.1　績效如何點燃員工激情——優(yōu)秀企業(yè)的績效管理//076
6.1.1　以價值為綱、以客戶為尊的績效管理// 076
6.1.2　價值觀與業(yè)績并重的績效管理// 078
6.2　績效冰冷，人走企散——績效良藥，用壞了就是毒藥//081
6.2.1　沒有績效，何談管理// 081
6.2.2　企業(yè)把績效當成管理// 081
6.3　突破困擾績效管理的難題——如何讓績效發(fā)揮作用//084
6.3.1　提取績效指標難// 084
6.3.2　確定績效目標難// 084
6.3.3　績效評價如何公平// 085
6.3.4　績效結(jié)果運用中的強制分布問題// 085
第七章
HR如何促進績效價值提升——人力資源的價值新主張
7.1　績效文化體現(xiàn)價值主張——績效好的員工才合格//089
7.2　因為有績效，職位才存在——如何識別低價值職位//090
7.3　只有創(chuàng)造的價值代表能力——無價和低價員工應(yīng)剔除//091
7.4　績效價值決定終收入——按績分錢是手段//091
7.5　培訓(xùn)讓績效價值倍增——培訓(xùn)的終目標是提升績效//092
7.6　雙“高”的才是有價值的——評判員工的準則//092
7.7　人力資源戰(zhàn)略績效地圖——如何構(gòu)建HR績效體系//093
第八章
如何牽引業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)——構(gòu)建業(yè)務(wù)導(dǎo)向的績效體系
8.1　如何構(gòu)造經(jīng)營業(yè)務(wù)績效// 098
8.1.1　什么是業(yè)務(wù)績效體系// 098
8.1.2　業(yè)務(wù)績效體系的建立原則// 098
8.1.3　業(yè)務(wù)績效的指標設(shè)計體系// 099
8.1.4　業(yè)務(wù)績效指標、目標的設(shè)計原則// 099
8.2　如何構(gòu)建職能業(yè)務(wù)績效// 100
8.2.1　什么是業(yè)務(wù)績效體系// 100
8.2.2　職能業(yè)務(wù)績效體系的建立// 100
8.3　如何構(gòu)建員工崗位績效// 101
8.3.1　什么是崗位績效// 101
8.3.2　崗位績效分類// 101
第九章
如何構(gòu)建科學(xué)績效體系——績效COSO管理體系
9.1　績效管理的文化體系——績效管理之靈魂//105
9.2　績效管理的組織體系——績效管理之根本//105
9.3　績效管理的制度體系——績效管理之利器//106
9.4　績效管理的指標體系——戰(zhàn)略行進之路徑//108
9.5　績效管理的目標體系——引領(lǐng)方向之燈塔//108
9.6　績效管理的實施體系——操作規(guī)則之技法//109
9.7　績效評估的管理體系——考評衡量之標準//110
9.8　績效應(yīng)用的管理體系——管理能量之體現(xiàn)//111
9.9　績效反饋的管理體系——能力改進的支點//112
9.10　績效運行的管理體系——績效管理的生態(tài)//113
第十章
如何構(gòu)建績效指標體系——績效指標提取方法
10.1　如何分類設(shè)計績效指標// 116
10.1.1　按指標性質(zhì)分類// 116
10.1.2　按承接主體分類// 117
10.1.3　按評價內(nèi)容分類// 117
10.1.4　按財務(wù)結(jié)果分類// 118
10.2　如何建立績效指標體系// 119
10.2.1　績效指標體系建立的原則// 119
10.2.2　績效指標體系提取方法// 120
10.2.3　提取績效指標的步驟// 122
第十一章
如何挖掘關(guān)鍵績效指標——抓住績效管理的牛鼻子
11.1　如何選擇關(guān)鍵績效指標// 126
11.2　關(guān)鍵績效指標的權(quán)重設(shè)計// 133
11.3　關(guān)鍵績效指標的標準設(shè)計// 134
第十二章
如何確定績效管理目標——量化績效管理的方法
12.1　有價目標才是績效目標// 140
12.2　如何識別定性和定量目標// 140
12.3　對比兩種定性指標方法// 141
12.3.1　QQCT法// 141
12.3.2　PDCA法// 142
12.4　定量指標設(shè)計的六大步驟// 143
12.4.1　明確目標的方向// 143
12.4.2　符合SMART原則// 144
12.4.3　確定目標設(shè)置結(jié)構(gòu)// 144
12.4.4　選取合適的分解方法// 145
12.4.5　完善激勵聯(lián)動機制// 146
12.4.6　定期回檢，復(fù)盤管理// 147
12.5　績效指標優(yōu)化設(shè)計技巧// 148
第十三章
績效目標如何承上啟下——業(yè)務(wù)、組織、個人三位一體
13.1　業(yè)務(wù)目標要承接戰(zhàn)略目標// 151
13.2　組織目標要承接業(yè)務(wù)目標// 152
13.3　個人目標要承接組織目標// 153
13.3.1　有職位存在就必有指標// 153
13.3.2　有指標目標應(yīng)量化可達// 155
13.4　業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的目標要相互承接// 155
第十四章
績效溝通反饋三部曲——聚焦問題，提升效用
14.1　事前溝通的內(nèi)容及技法// 158
14.1.1　溝通文化—全面認同績效管理// 158
14.1.2　溝通制度—管理規(guī)則全員熟知// 159
14.1.3　溝通指標—員工知道評價內(nèi)涵// 163
14.1.4　溝通目標—雙方互認績效任務(wù)// 164
14.1.5　溝通承諾—雙方簽訂績效目標承諾書// 165
14.2　事中溝通的內(nèi)容及技法// 165
14.2.1　溝通管理方法——提高工作效率//165
14.2.2　溝通克服績效障礙// 166
14.2.3　溝通調(diào)動協(xié)調(diào)資源// 167
14.2.4　溝通協(xié)調(diào)周期進度// 167
14.2.5　通過輔導(dǎo)提升能力// 168
14.3　事后溝通的內(nèi)容及技法// 168
14.3.1　及時反饋績效結(jié)果// 168
14.3.2　及時處理績效申訴// 170
14.3.3　幫助對方分析原因// 170
14.3.4　及時糾偏// 171
14.3.5　制訂績效改進計劃// 171
第十五章
績效結(jié)果如何用于激勵——有獎有懲，激勵組合巧用
15.1　績效結(jié)果的應(yīng)用原則// 174
15.2　績效結(jié)果的應(yīng)用范圍// 175
15.3　績效結(jié)果的應(yīng)用技巧// 176
15.3.1　績效結(jié)果當期激勵應(yīng)用// 176
15.3.2　績效結(jié)果長期激勵應(yīng)用設(shè)計// 179
15.3.3　績效結(jié)果在職業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用// 180
15.3.4　績效結(jié)果在培訓(xùn)發(fā)展中的應(yīng)用// 183
第十六章
高管人員的績效設(shè)計管理——“金手銬”是好的激勵工具
16.1　高管人員的績效指標設(shè)計// 188
16.2　高管人員的績效目標設(shè)計// 190
16.3　如何考核高管人員的績效// 191
16.3.1　高管績效考核的周期// 191
16.3.2　高管績效考核的具體內(nèi)容及方式// 192
16.3.3　高管績效考核核算的兌現(xiàn)// 193
16.4　如何應(yīng)用高管人員的績效// 193
16.5　打造“金手銬”// 194
第十七章
職能管理人員的績效管理
17.1　職能管理人員的分層分類管理// 200
17.2　職能管理人員的績效關(guān)注點// 201
17.3　職能績效指標設(shè)計實例// 202
17.3.1　制造管理類績效指標// 202
17.3.2　質(zhì)量管理類績效指標// 204
17.3.3　人力資源類績效指標// 205
17.3.4　財務(wù)管理類績效指標// 206
17.3.5　客戶服務(wù)類績效指標// 207
17.3.6　市場營銷類績效指標// 207
17.3.7　研發(fā)技術(shù)類績效指標// 209
第十八章
研發(fā)創(chuàng)新項目的績效管理
18.1　人才是技術(shù)創(chuàng)新的動力// 212
18.2　研發(fā)項目的績效組織管理// 213
18.2.1　研發(fā)項目管理// 213
18.2.2　技術(shù)創(chuàng)造項目團隊組織管理// 214
18.3　研發(fā)項目的績效流程設(shè)計// 215
18.3.1　項目開發(fā)節(jié)點績效激勵// 215
18.3.2　項目創(chuàng)造價值績效激勵// 216
18.3.3　長期收益績效激勵// 216
18.4　創(chuàng)新項目的績效激勵設(shè)計// 217
18.4.1　研發(fā)業(yè)務(wù)績效模式// 217
18.4.2　研發(fā)業(yè)務(wù)績效管理的獨特性// 218
18.4.3　研發(fā)業(yè)務(wù)績效管理的原則// 219
18.4.4　研發(fā)業(yè)務(wù)績效的考核指標體系// 219
18.4.5　研發(fā)業(yè)務(wù)的“雙向”評價機制// 222
18.4.6　研發(fā)業(yè)務(wù)績效管理的保障措施// 223
第十九章
金融業(yè)務(wù)人員的績效管理
19.1　金融市場業(yè)務(wù)人員的崗位設(shè)計// 226
19.2　金融市場業(yè)務(wù)人員的績效設(shè)計// 227
19.3　金融市場業(yè)務(wù)人員的績效激勵// 228
19.4　某公司市場人員的績效方案// 230
19.4.1　大區(qū)總監(jiān)激勵// 230
19.4.2　市場信審高級經(jīng)理激勵// 232
19.4.3　業(yè)務(wù)金融高級經(jīng)理/經(jīng)理激勵// 233
第二十章
營銷業(yè)務(wù)人員的績效管理
20.1　營銷業(yè)務(wù)人員的職位設(shè)計// 238
20.1.1　某企業(yè)營銷人員職位分類// 238
20.1.2　銷售作業(yè)人員的職位設(shè)計// 238
20.1.3　銷售支持人員的職位設(shè)計// 239
20.2　營銷業(yè)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)// 241
20.2.1　營銷業(yè)務(wù)人員的激勵原則// 241
20.2.2　營銷業(yè)務(wù)人員的收入構(gòu)成// 242
20.2.3　提成工資標準及原則// 242
20.3　營銷業(yè)務(wù)人員的績效管理// 244
20.3.1　月度績效考核方案——樹立“掙工資”的概念，鼓勵多勞多得// 244
20.3.2　績效考核指標的設(shè)計// 245
20.3.3　績效工資包的核算// 245
20.3.4　季度績效考核方案——設(shè)置卓越績效獎，鼓勵優(yōu)績優(yōu)能//246
20.3.5　績效管理紅線——紅黑榜//247
第二十一章
技能工匠人員的績效管理
21.1　技能工匠人員工作的業(yè)務(wù)類型// 250
21.2　技能工匠人員的績效評價導(dǎo)向// 252
21.3　不同類型業(yè)務(wù)的績效評價// 253
21.3.1　單件可直接量化類——單件作業(yè)//253
21.3.2　團隊可直接量化類——流水線作業(yè)//253
21.3.3　無可量化類——設(shè)備監(jiān)控/維護作業(yè)//254
21.3.4　其他共性指標評價// 255
21.4　高績效的運行保障機制// 255
21.4.1　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計// 255
21.4.2　激勵機制設(shè)計// 257
21.4.3　保障措施// 259