企業(yè)文化與績效

推薦序1 時代精神與自我驅動
推薦序2 面對變革時代，如何才能獲得成功

前言 兩位管理學教授關于企業(yè)文化研究的介紹

第一部分 關于文化：企業(yè)文化的4點貢獻
第一章 文化的力量
早期關于企業(yè)文化的書籍都位于正確的軌道上，而這本書有以下4點貢獻：第一，企業(yè)文化在企業(yè)長期的經(jīng)濟績效中具有重要的影響。第二，企業(yè)文化在10年內可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。第三，理性和高效的組織中，對企業(yè)業(yè)績存在負面作用的企業(yè)文化也經(jīng)常存在。第四，企業(yè)文化不易改變，但它們可以轉化為有利于業(yè)績增長的企業(yè)文化。

第二部分 關于績效：什么樣的企業(yè)文化能增進長期的績效
第二章 強文化
長期良好的績效能夠使企業(yè)形成或固化企業(yè)的強文化。然而伴隨太多的成功，強文化較易成為某種形式的傲慢、向內關注、政治化和官僚主義。在這個快速發(fā)展、競爭日趨激烈的世界，這種文化無疑會侵蝕經(jīng)濟績效。它會使高層管理者對企業(yè)新的戰(zhàn)略的制定失去理智。它也可能使戰(zhàn)略轉變，甚至在試圖展開之際，難以或無法實行。

第三章 戰(zhàn)略適應性文化
適應性文化，尤其在解釋短期和中期績效差異方面是有用的。這一概念對從事多種業(yè)務的公司也有重要意義。一種統(tǒng)一的文化是行不通的：需要多樣性來適應不同業(yè)務的特定需求。但它仍然不能解釋我們研究的所有情況。特別是，它不能解釋在適應變化方面的差異性成功，因此，長期績效存在差異。我們必須重新審視其他方面。

第四章 適應性文化
大多數(shù)管理者都非常關心客戶、股東和員工。他們也非常重視能夠創(chuàng)造有用變化的員工和流程。管理層密切關注其所有支持者，尤其是客戶，并在需要時發(fā)起變革，為他們的合法利益服務，即使這意味著要冒一些風險。

第五章 案例：惠普公司
文化變革很大程度上促進了這些企業(yè)業(yè)績的提高，因為它使得員工更有活力，并將他們團結起來共同完成那些適應于所處商業(yè)環(huán)境變化的政策和措施，同時它還能夠讓公司高層管理人員在當相關環(huán)境和情況發(fā)生改變時及時調整相應的政策和措施。

第六章 低績效企業(yè)文化的本質
至少有三個因素導致了不利于公司發(fā)展的企業(yè)文化的出現(xiàn)：第一，高管總是非常傲慢自大。第二，盡管這類公司會時不時得收到公眾的投訴，但他們也從未重視這些客戶、員工和股東。第三，這類公司的企業(yè)文化總是非常反對那些會給公司帶來變化的價值觀，理由之一是在這樣的情況下，領導者的重要性會被一定程度地削弱，另外這類公司一般都崇尚穩(wěn)定有序的企業(yè)文化，不喜好改變。

第三部分 關于改變：企業(yè)文化如何致力于改進績效
第七章 改變世界的人
在進行重大企業(yè)文化變革時，高層管理人員中的一或兩個領導者總是至關重要的：首先，成功實現(xiàn)文化變革需要與那些抵制勢力抗爭，這項艱難的工作需要有很大權力的人才能做。其次，如果想要大幅度地更改某一事項，那么就需要最高層領導者的引導。此外，中低層的管理人員對企業(yè)文化變革也有影響，因為最終是他們的行為才讓企業(yè)文化真正產(chǎn)生了改變。

第八章 行動中的領導者
重大企業(yè)文化改革并不會輕易或快速地發(fā)生，尤其是對于那些大型企業(yè)來說。即使大型企業(yè)擁有非常出色的高層管理團隊，也仍需要其他員工的積極性和時間來真正成功實現(xiàn)變革。我們需要一系列的成功作為最終變革得以實現(xiàn)的保障，因為它們可以提高領導者以及變革本身的可信度，當然，這也能使們更具耐心。

第九章 變革時代的企業(yè)案例：英國帝國化學工業(yè)集團的案例
臨近董事長哈維–瓊斯退休時，他公開發(fā)表了自我評價：“我在公司的工作生涯成功與否，并不取決于我離開時公司的情況，而是取決于它五年后的發(fā)展狀況。我一直以來所做的工作的目的并不是為了快速從市場中獲得樂趣，而是改變公司的發(fā)展方向。”

第十章 變革時代的企業(yè)案例：日產(chǎn)公司的案例
日產(chǎn)公司管理者宣布了公司哲學：允許在公司層面進行重組，接著他鼓勵制造、人事、銷售和其他部門的改變。這些行動的結果是，數(shù)以百計的變化產(chǎn)生了，企業(yè)的績效集體改進，進而帶來了文化的轉變：由內向注視，專制和官僚主義轉向更好。

第四部分 總結
第十一章 高層管理者的角色
高層管理者從當今所需的具體實踐中明確區(qū)分適應性價值觀，在那些核心價值觀和行為方面，他們顯示出強勢的投入，但不允許一成不變更多的具體實踐。他們自始至終在傳遞核心價值觀和行為的相關信息。他們的行為與核心價值觀保持一致。他們不允許新的管理系統(tǒng)或管理者破壞這個核心。