跨國管理：教程、案例和閱讀材料（第7版）

引言：什么是跨國管理？ 第1部分戰(zhàn)略儲備 第1章跨國界管理：動因、方法與意識 1.1 跨國公司：定義、范圍和影響 1.2 動因：國際化的推動力和牽引力 1.3 國際化的方式：前提條件和進程 1.4 意識的進化：國際化到跨國化 1.5結(jié)論 案例1-1 Sher-Wood曲棍球球桿：全球采購   第2章了解國際化的環(huán)境：應對沖突環(huán)境的壓力 2.1 全球整合與協(xié)作的壓力 2.2 地方差異化和響應的壓力 2.3 全球性創(chuàng)新和學習的壓力 2.4 同時應對來自多方面的壓力 2.5 結(jié)論 案例 2-1速度競賽：貝納利和錢江在國際摩托車領域的競爭   第3章發(fā)展跨國戰(zhàn)略：建立梯級的競爭優(yōu)勢 3.1 全球競爭優(yōu)勢：目標與方法 3.2 國際的、多國的、全球的和跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 3.3 全球競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)略任務 3.4 結(jié)論 案例  3-1 時代啤酒（Stella Artois）的品牌國際化   第2部分組織挑戰(zhàn) 第4章發(fā)展一個跨國組織：管理整合、響應機制和靈活性 4.1 結(jié)構(gòu)不適應 4.2 管理傳統(tǒng) 4.3 管理傳統(tǒng)的跨國挑戰(zhàn) 4.4 跨國組織 4.5 建立一個跨國組織——超越結(jié)構(gòu) 4.6 管理變革過程 4.7 變革中的跨國組織 4.8 結(jié)論 案例  4-1愛步——全球價值鏈管理 案例  4-2韓國靈北制藥公司：管理一個國際增長引擎     第5章進行全球性的創(chuàng)新和學習：開發(fā)跨邊界的知識管理 5.1 傳統(tǒng)式創(chuàng)新：中心式與地區(qū)式模式 5.2 使中心創(chuàng)新活動富有成效 5.3 使地區(qū)式創(chuàng)新富有效率 5.4 跨國創(chuàng)新：本地杠桿，全球紐帶 5.5 使跨國創(chuàng)新模式成為可行 5.6 結(jié)論   第6章致力于跨邊界的合作：跨企業(yè)邊界的管理 6.1 為什么成立戰(zhàn)略聯(lián)盟？ 6.2 合作的風險及成本 6.3 建立與管理合作企業(yè) 6.4 合作伙伴選擇：戰(zhàn)略和組織分析 6.5 承諾升級：對過程的參與 6.6 聯(lián)盟范圍：盡可能簡潔靈活 6.7 邊界管理：構(gòu)建接口 6.8 結(jié)論 案例  6-1 夏普公司：超越日本 案例  6-2 Nora-Sakari:一家擬在馬來西亞成立的合資企業(yè) 案例  6-3 禮來（ Eli Lilly）印度分工司：重新思考合資企業(yè)戰(zhàn)略   第3部分管理啟示 第7章執(zhí)行戰(zhàn)略：構(gòu)建跨國經(jīng)營能力 7.1 全球業(yè)務管理 7.2 全球職能管理 7.3 地區(qū)子公司管理 7.4公司高層管理 7.5 結(jié)論     第8章跨國公司的未來：全球角色演變 8.1日益高漲的不滿情緒 8.2跨國公司面臨的挑戰(zhàn) 8.3應對全球發(fā)展的需要：跨國企業(yè)的四種姿態(tài) 8.4 結(jié)論 案例 8-1 巴利克黃金公司——坦桑尼亞