人力資源經(jīng)理案頭工作手冊實戰(zhàn)版

第1 章 人力資源經(jīng)理七大工作事項 1
1．1 人力資源規(guī)劃與計劃 1
1．1．1 企業(yè)組織結構診斷與組織變革 1
1．1．2 部門和崗位的工作優(yōu)化與設計 2
1．1．3 企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃管理 2
1．1．4 人力資源供需預測與供需平衡 3
1．1．5 人力資源費用預算與費用管理 4
1．2 招聘面試與錄用管理 4
1．2．1 員工素質測評體系 4
1．2．2 面試的組織與實施 5
1．2．3 人員配置與離職管理 6
1．3 績效與考評管理 6
1．3．1 績效管理體系的設計與運行 6
1．3．2 量化考核指標標準體系設計 7
1．3．3 績效考評方法的選擇與應用 8
1．3．4 360 度績效考評方法的實施 8
1．4 培訓與開發(fā)管理 8
1．4．1 企業(yè)培訓運營管理 8
1．4．2 培訓課程設計與研發(fā) 9
1．5 薪酬與福利管理 10
1．5．1 薪酬管理體系設計 10
1．5．2 工作崗位分析與評價 10
1．6 員工關系管理與職業(yè)生涯設計 11
1．6．1 企業(yè)勞動爭議管理 11
1．6．2 工資集體協(xié)商與勞動爭議處理 11
1．6．3 職業(yè)生涯規(guī)劃設計 12
1．7 部門日常管理與管理技能提升 12
1．7．1 部門日常事務管理 12
1．7．2 人力資源經(jīng)理管理技能提升 13
第2 章 組織結構診斷與變革 15
2．1 組織結構診斷 15
2．1．1 組織結構調查 15
2．1．2 組織結構分析 15
2．1．3 組織決策分析 16
2．1．4 組織關系分析 17
2．2 實施組織結構變革 17
2．2．1 企業(yè)組織結構變革的征兆 17
2．2．2 企業(yè)組織結構變革的方式 18
2．2．3 排除組織結構變革的阻力 18
2．3 企業(yè)組織結構整合 19
2．3．1 組織結構整合的依據(jù) 19
2．3．2 新建企業(yè)的結構整合 20
2．3．3 現(xiàn)有企業(yè)的結構整合 20
2．3．4 企業(yè)結構整合的過程 21
2．4 組織結構設計應用示例 21
2．4．1 組織結構設計程序 21
2．4．2 部門結構模式的設計原則 22
2．4．3 新型組織結構模式 22
第3 章 部門和崗位工作設計與優(yōu)化 25
3．1 部門職能設計與優(yōu)化應用示例 25
3．1．1 組織部門劃分的方法 25
3．1．2 部門職能分解的要求 26
3．1．3 部門職能分解的步驟 26
3．1．4 部門職能設置表 27
3．1．5 部門職能分解模板 28
3．1．6 行政部職能設計示例 28
3．2 崗位分析的方法 29
3．2．1 訪談法 29
3．2．2 觀察法 30
3．2．3 關鍵事件法 31
3．2．4 工作日志法 31
3．2．5 管理崗位描述問卷法 32
3．3 崗位分析的實施 33
3．3．1 崗位分析的準備 33
3．3．2 崗位分析的計劃 33
3．3．3 崗位分析的描述 34
3．3．4 崗位說明書編寫方案示例 35
3．3．5 人力資源部經(jīng)理崗位說明 36
第4 章 企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃 39
4．1 企業(yè)人力資源規(guī)劃 39
4．1．1 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容 39
4．1．2 企業(yè)人力資源規(guī)劃環(huán)境分析 40
4．1．3 制定人力資源規(guī)劃的基本程序 41
4．2 制訂人力資源計劃 41
4．2．1 人力資源計劃的必要性 41
4．2．2 人力資源計劃的層次性 42
4．2．3 人力資源計劃關鍵問題 43
4．2．4 人力資源計劃與組織計劃的關系 44
4．3 人力資源計劃的控制與評價 45
4．3．1 人力資源計劃的模型 45
4．3．2 人力資源計劃整體性 47
4．3．3 人力資源計劃的評價 48
4．3．4 人力資源計劃跟蹤與審核 49
第5 章 人力資源供需預測與平衡 51
5．1 人力資源需求預測 51
5．1．1 人力資源需求預測的內容 51
5．1．2 人力資源需求預測的影響因素 52
5．1．3 人力資源需求預測的基本程序 53
5．1．4 人力資源需求預測技術路線圖 55
5．2 人力資源需求預測的方法 56
5．2．1 定性預測與定量預測方法 56
5．2．2 德爾菲法 57
5．2．3 經(jīng)驗預測法 58
5．2．4 轉換比率法 58
5．2．5 人員比率法 59
5．2．6 計算機模擬法 59
5．2．7 定員定額分析法 60
5．3 企業(yè)人力資源的供給預測 62
5．3．1 內部與外部供給預測 62
5．3．2 供給預測的步驟 63
5．3．3 供給預測的方法 63
5．3．4 馬爾可夫模型 64
5．3．5 人力資源信息庫 64
5．3．6 管理人員接替模型 65
5．4 企業(yè)人力資源的供給與需求平衡 67
5．4．1 企業(yè)人力資源供需平衡 67
5．4．2 企業(yè)人力資源供不應求 68
5．4．3 企業(yè)人力資源供大于求 68
5．5 企業(yè)人力資源供需預測應用實例 69
5．5．1 企業(yè)人力資源需求預測報告 69
5．5．2 人力資源需求預測方法應用示例 71
5．5．3 人力資源供給預測方法應用示例 72
第6 章 人力資源費用管理 73
6．1 人力資源費用預算與核算 73
6．1．1 人力資源費用的構成 73
6．1．2 編制人工成本預算的程序 74
6．1．3 編制人力資源管理費用預算 76
6．1．4 人力資源管理費用的核算 76
6．1．5 人力資源費用預算表示例 77
6．1．6 人力資源預算管理流程示例 78
6．2 人力資源費用預算的審核 79
6．2．1 審核人力資源費用預算的基本要求 79
6．2．2 審核人力資源費用預算的基本程序 79
6．2．3 審核人工成本預算的方法 80
6．2．4 審核人力資源管理費用預算的方法 81
6．3 人力資源費用支出的控制 82
6．3．1 人力資源費用支出控制的作用 82
6．3．2 人力資源費用支出控制的原則 82
6．3．3 人力資源費用支出控制的程序 83
第7 章 素質測評標準體系構建 85
7．1 員工素質測評標準體系的構成 85
7．1．1 素質測評標準體系的要素 85
7．1．2 測評標準體系的橫向結構 86
7．1．3 測評標準體系的縱向結構 87
7．1．4 測評標準體系的類型 88
7．1．5 人員素質測評的技術 88
7．2 企業(yè)員工素質測評的具體實施 89
7．2．1 測評準備階段 89
7．2．2 測評實施階段 90
7．2．3 測評結果調整 92
7．2．4 測評結果綜合分析 93
7．2．5 品牌推廣人員素質測評方案示例 94
7．3 企業(yè)人員素質測評指標體系設計應用實例 95
7．3．1 管理人員測評指標體系示例 95
7．3．2 營銷人員測評指標體系示例 96
7．3．3 財務人員測評指標體系示例 97
第8 章 面試的組織與實施 99
8．1 面試組織與實施的流程 99
8．1．1 了解面試類型 99
8．1．2 面試問題設計 100
8．1．3 選擇甄選方法 100
8．1．4 面試過程實施 101
8．1．5 素質能力評價 101
8．2 結構化面試的組織與實施 102
8．2．1 結構化面試問題類型及經(jīng)典問題示例 102
8．2．2 基于素質模型的結構化面試步驟 105
8．2．3 行為描述面試的組織與實施 106
8．2．4 群體決策法的組織與實施 107
8．3 無領導小組討論組織與實施 109
8．3．1 無領導小組討論的前期準備 110
8．3．2 無領導小組討論的具體實施 112
8．3．3 無領導小組討論結果評價與總結 113
第9 章 人力資源有效配置與離職管理 115
9．1 人力資源的有效配置 115
9．1．1 人力資源的空間配置 115
9．1．2 人力資源的時間配置 117
9．1．3 匈牙利法應用實例 117
9．1．4 工作輪班組織與實施 122
9．2 人力資源離職與裁員 122
9．2．1 離職管理 122
9．2．2 辭退管理 124
9．2．3 合同終止 125
9．2．4 員工主動離職防范措施 126
9．2．5 員工離職管理制度示例 126
第10 章 績效管理體系設計與運行 129
10．1 績效管理體系的設計 129
10．1．1 績效管理體系設計示意圖 129
10．1．2 目標設計示意圖 130
10．1．3 過程指導示意圖 130
10．1．4 考核反饋示意圖 131
10．1．5 激勵發(fā)展示意圖 132
10．2 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的運行 132
10．2．1 績效管理系統(tǒng)的檢查與評估 132
10．2．2 績效面談的措施與方法 133
10．2．3 績效改進的方法與策略 134
10．2．4 績效管理矛盾沖突與解決方法 137
10．2．5 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā) 137
第11 章 量化指標與標準體系設計 139
11．1 量化考核指標體系的設計 139
11．1．1 績效考核指標體系設計的內容 139
11．1．2 績效考核指標體系設計的方法 141
11．1．3 量化考核指標體系構建的流程 142
11．2 關鍵業(yè)績指標(KPI) 的設計 143
11．2．1 關鍵業(yè)績指標(KPI) 的內涵 143
11．2．2 設定關鍵業(yè)績指標的目的 143
11．2．3 依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI 144
11．2．4 根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI 145
11．3 績效考評標準體系的設計 145
11．3．1 績效考評標準體系各類的劃分 145
11．3．2 績效考評標準體系的評分方法 146
11．3．3 績效考評標準量表的設計 147
第12 章 績效考評方法選擇與應用 149
12．1 績效考評方法概述 149
12．1．1 績效考評的效標 149
12．1．2 績效考評方法種類 149
12．1．3 合成考評法的特點 150
12．2 行為導向型考評方法 151
12．2．1 選擇排列法 151
12．2．2 成對比較法 151
12．2．3 強制分布法 152
12．2．4 結構式敘述法 153
12．2．5 關鍵事件法 154
12．2．6 行為錨定等級評價法 154
12．3 結果導向型考評方法 155
12．3．1 直接指標法 155
12．3．2 成績記錄法 156
12．3．3 勞動定額法 156
12．4 綜合型績效考評方法 157
12．4．1 合成考評法 157
12．4．2 日清日結法 158
12．4．3 圖解式評價量表法 158
12．5 績效考評方法的應用 159
12．5．1 分布誤差及避免方法 159
12．5．2 暈輪誤差及避免方法 160
12．5．3 個人偏見及避免方法 160
12．5．4 優(yōu)先、近期與后繼效應 161
第13 章 360 度考評方法的實施 163
13．1 360 度考評方法概述 163
13．1．1 360 度考評方法的內涵 163
13．1．2 360 度考評方法的特點 163
13．1．3 360 度反饋評價問卷設計 164
13．1．4 基于互聯(lián)網(wǎng)的360 度考評 166
13．2 360 度考評的實施程序 167
13．2．1 評價項目的設計 167
13．2．2 考評人員的培訓 167
13．2．3 實施360 度考評 168
13．2．4 結果反饋面談 168
13．2．5 考評的效果評價 169
13．2．6 實施360 度考評的注意事項 169
13．2．7 企業(yè)360 度考評實施方案示例 170
第14 章 培訓運營管理 173
14．1 培訓體系建設的流程 173
14．1．1 培訓需求分析 173
14．1．2 培訓課程體系建設 175
14．1．3 內部講師養(yǎng)成 176
14．1．4 培訓計劃的制訂 178
14．1．5 培訓計劃實施 179
14．1．6 培訓評估改進 180
14．2 培訓運營管理五大關鍵 181
14．2．1 崗位能力課程對照 181
14．2．2 培訓課程設計研發(fā) 182
14．2．3 內部培訓師的養(yǎng)成 183
14．2．4 培訓效果評價與轉化 184
14．2．5 培訓支持與制度保障 185
14．3 企業(yè)各類培訓體系的搭建 186
14．3．1 新員工分級培訓體系 186
14．3．2 師傅帶徒弟培訓體系 187
14．3．3 銷售崗位培訓體系 188
14．3．4 晉升晉級培訓體系 189
第15 章 培訓課程設計 191
15．1 培訓內容的分類 191
15．1．1 按照崗位類別分類 191
15．1．2 按照管理層級分類 192
15．1．3 按照管理能力分類 193
15．1．4 按照問題類別分類 193
15．2 培訓課程設計流程 194
15．2．1 課程需求確定 194
15．2．2 課程目標設定 195
15．2．3 課程大綱設計 195
15．2．4 課程單元設計 196
15．2．5 課程試講研討 197
15．2．6 課程提升改進 197
15．2．7 編寫學員手冊 198
15．2．8 編寫講師手冊 199
15．3 培訓課程研發(fā)方法及工具 201
15．3．1 培訓課程研發(fā)的分工 201
15．3．2 培訓課程內容呈現(xiàn)的導演工具 202
15．3．3 培訓課程故事內容的研發(fā)工具 203
15．3．4 培訓課程互動環(huán)節(jié)的設計方法 203
15．4 培訓課程的運營改進 204
15．4．1 培訓課程的調整與更新 204
15．4．2 培訓課程的更換與淘汰 204
第16 章 薪酬管理體系設計 207
16．1 現(xiàn)行薪酬體系診斷 207
16．1．1 薪酬診斷的內涵 207
16．1．2 薪酬現(xiàn)狀的調查 208
16．2 薪酬的構成 210
16．2．1 薪酬的基本結構 210
16．2．2 薪酬的結構比例 210
16．2．3 薪酬的發(fā)放 211
16．3 薪酬調查組織與實施 211
16．3．1 薪酬市場調查 211
16．3．2 薪酬滿意度調查 214
16．4 薪酬體系設計方法 215
16．4．1 確定最高和最低薪酬額度 215
16．4．2 確定薪酬的級數(shù)與級差 216
16．4．3 確定薪酬等級標準 217
16．4．4 確定薪酬和崗位的對應關系 217
16．4．5 特殊員工工資級數(shù)確定方法 217
16．4．6 編制薪酬額度表 218
16．5 企業(yè)承受能力的測算 219
16．5．1 企業(yè)承受能力測算的方法 219
16．5．2 企業(yè)承受能力的控制標準 219
16．5．3 薪酬總額的控制方法 219
第17 章 工作崗位評價 221
17．1 工作崗位分類 221
17．1．1 工作崗位分類的主要步驟 221
17．1．2 工作崗位橫向分類的步驟與方法 221
17．1．3 工作崗位縱向分級的步驟與方法 222
17．2 工作評價指標與標準 223
17．2．1 工作評價的基本步驟 223
17．2．2 工作評價指標的構成 224
17．2．3 工作評價指標的分級標準 224
17．2．4 工作評價指標的計分標準 224
17．2．5 工作評價指標的權重標準 225
17．3 工作評價方法與應用 226
17．3．1 職位排列法 226
17．3．2 職級分類法 226
17．3．3 要素計點法 227
17．3．4 要素比較法 228
17．3．5 海氏評估系統(tǒng) 228
第18 章 勞動爭議管理 231
18．1 勞動關系調整的方式 231
18．1．1 勞動法律法規(guī) 231
18．1．2 勞動合同 232
18．1．3 集體合同 234
18．1．4 民主管理制度 234
18．1．5 企業(yè)內部勞動規(guī)則 236
18．1．6 勞動爭議處理制度 238
18．1．7 勞動監(jiān)督檢查制度 239
18．2 勞動爭議的處理 240
18．2．1 協(xié)商解決 240
18．2．2 企業(yè)調解 241
18．2．3 勞動仲裁 241
18．2．4 提起訴訟 242
18．3 勞動爭議的預防 243
18．3．1 員工溝通管理 243
18．3．2 員工沖突管理 244
18．3．3 員工異動管理 244
18．3．4 員工滿意度管理 247
第19 章 集體協(xié)商與勞動爭議處理 249
19．1 集體合同制度 249
19．1．1 集體合同的特征 249
19．1．2 集體合同與爭議處理 249
19．1．3 集體合同的訂立原則 250
19．1．4 集體合同形式與期限 251
19．1．5 集體合同履行與監(jiān)督 251
19．2 工資集體協(xié)商 252
19．2．1 國家工資指導線制度 252
19．2．2 勞動力市場工資指導價位 254
19．2．3 勞動條件標準部分 255
19．2．4 一般性規(guī)定的內容 256
19．2．5 過渡性規(guī)定的內容 257
19．2．6 其他相關規(guī)定 257
19．3 簽訂集體合同 257
19．3．1 確定集體合同的主體 257
19．3．2 確定集體協(xié)商的代表 258
19．3．3 輪流主持協(xié)商會議 258
19．3．4 首席代表簽訂草案 259
19．3．5 政府主管部門審核 259
19．3．6 集體合同生效公布 260
19．3．7 集體合同三方效力 260
第20 章 組織職業(yè)生涯管理 261
20．1 組織職業(yè)生涯管理概述 261
20．1．1 組織職業(yè)生涯管理的目標 261
20．1．2 組織職業(yè)生涯管理的任務 261
20．1．3 組織職業(yè)生涯管理的角色 262
20．1．4 組織職業(yè)生涯管理制度設計 264
20．1．5 員工職業(yè)生涯路徑的設計 265
20．2 分階段的職業(yè)生涯管理 266
20．2．1 員工職業(yè)生涯階段的劃分 266
20．2．2 員工職業(yè)生涯早期的組織管理 267
20．2．3 員工職業(yè)生涯中期的組織管理 268
20．2．4 員工職業(yè)生涯晚期的組織管理 269
第21 章 人力資源部門日常管理 271
21．1 會議主持與協(xié)調 271
21．1．1 高效會議流程 271
21．1．2 會議主持注意事項 271
21．1．3 跨部門執(zhí)行的協(xié)調 272
21．2 人事事務管理 273
21．2．1 人事事務管理事項 273
21．2．2 人事事務作業(yè)程序 273
21．2．3 人事事務管理信息化 274
21．2．4 新員工入職檔案管理 275
21．2．5 員工晉升與調動管理 276
21．3 指示與匯報 277
21．3．1 按上級指示執(zhí)行 277
21．3．2 給下屬下達指示 278
21．3．3 向上級匯報工作 278
21．3．4 聽取下屬匯報 279
21．4 有效授權 280
21．4．1 可以授權的工作類型 280
21．4．2 根據(jù)下屬能力授權 280
21．4．3 授權的誤區(qū) 281
21．4．4 有效授權的技巧 282
21．5 高效溝通 282
21．5．1 與上級溝通的技巧 282
21．5．2 與同級溝通的技巧 283
21．5．3 與下級溝通的技巧 283
21．5．4 與外部溝通的要求 284