戰(zhàn)略性績效管控實(shí)操全解

上篇 破訣
第一章 中國企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理現(xiàn)狀剖析
第一節(jié) 何謂戰(zhàn)略性績效
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第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略性績效
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第三節(jié) 之前我們干什么去了
第四節(jié) 中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
延伸閱讀央企業(yè)績考核帶病前進(jìn)
第五節(jié) 集團(tuán)型企業(yè)績效管理的七大通病
一、集團(tuán)型企業(yè)績效管理的七大通病解析
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二、案例解析：國家電網(wǎng)成員企業(yè)績效改進(jìn)
第六節(jié) 平衡計(jì)分卡不適合中國的戰(zhàn)略績效管理體系
一、平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯不適應(yīng)國企的邏輯
二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯不適合集團(tuán)公司
三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯無法解釋外部資源動員
四、平衡計(jì)分卡評價(jià)對象更接近個人而非組織
五、平衡計(jì)分卡的評價(jià)更趨于對個人價(jià)值的認(rèn)同
六、案例解析：樂百氏+招商銀行
中篇 立訣
第二章 三維度績效管理降系
第一節(jié) 構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的動因
第二節(jié) 三維度五層面戰(zhàn)略性績效管理體系
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第三節(jié) 案例解析：云南機(jī)場集團(tuán)公司
一、機(jī)場業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性
二、云南機(jī)場國家競爭力打造
三、云南機(jī)場集團(tuán)區(qū)域競爭力打造
四、云南機(jī)場集團(tuán)支線機(jī)場現(xiàn)狀
五、云南機(jī)場集團(tuán)績效管理現(xiàn)狀及其未來探討
第三章 三維度互屢面戰(zhàn)略性績效評價(jià)體系之第一個維度：績效管理形態(tài)分類
第一節(jié) 央企績效評價(jià)體系
第二節(jié) 省屬(地市屬)國企評價(jià)體系
第三節(jié) 其他市場型公司評價(jià)體系
第四節(jié) 本章小結(jié)
第四章 三維度互屢面政略性績效評價(jià)體系之第二個維度：績效管理層級
第一節(jié) 集團(tuán)價(jià)值的全面性
第二節(jié) 集團(tuán)價(jià)值經(jīng)營模型
第三節(jié) 集團(tuán)各層級績效評價(jià)
第四節(jié) 子公司分類為基礎(chǔ)的集團(tuán)戰(zhàn)略績效分類
第五節(jié) 案例解析：兵器工業(yè)集團(tuán)公司績效管理實(shí)踐l
一、準(zhǔn)確把握工作定位，突出業(yè)績考核在集團(tuán)公司的管理基礎(chǔ)地位和戰(zhàn)略導(dǎo)向作用
二、緊扣中心設(shè)定指標(biāo)，不斷增強(qiáng)業(yè)績考核的針對性和有效性
三、積極創(chuàng)新考核方式，不斷提高業(yè)績考核工作的科學(xué)性與合理性
四、重視考核結(jié)果使用，為構(gòu)建有效的激勵與約束機(jī)制提供依據(jù)
五、加強(qiáng)管理配套銜接，充分發(fā)揮業(yè)績考核的基礎(chǔ)作用
第五章 三維度互層面戰(zhàn)略性績效評價(jià)體系之第三個維度：績效管理內(nèi)容
第一節(jié) 第一層面：國家(區(qū)域)競爭力
一、國際競爭力
二、國家競爭力績效體系及評價(jià)十二步法
三、國家競爭力的研究重點(diǎn)
四、區(qū)域競爭力
五、區(qū)域競爭力績效十步法
六、區(qū)域競爭力的評價(jià)注意事項(xiàng)
第二節(jié) 第二層面：集團(tuán)控制力績效
一、集團(tuán)控制力績效體系
二、集團(tuán)控制力績效九步法
第三節(jié) 第三層面：戰(zhàn)略實(shí)施績效的評價(jià)
一、戰(zhàn)略實(shí)施績效的評價(jià)體系
二、戰(zhàn)略實(shí)施層面績效評價(jià)十步法
三、戰(zhàn)略實(shí)施績效評估注意事項(xiàng)
第四節(jié) 第四層面：公司運(yùn)營績效——從財(cái)務(wù)和管理兩角度評價(jià)
一、公司運(yùn)營績效體系
二、運(yùn)營績效的評價(jià)六步法
三、運(yùn)營績效評價(jià)注意事項(xiàng)
四、案例解析：中核集團(tuán)成員單位經(jīng)營績效考核實(shí)踐
第五節(jié) 第五層面：個人層面績效——平衡計(jì)分卡和公司層面績效
一、個人層面的績效評價(jià)體系
二、個人平衡計(jì)分卡的設(shè)置
三、案例解析：上汽集團(tuán)的績效管理
四、從整體績效走向績效分解評價(jià)
第六章 戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的確定
第一節(jié) 基于戰(zhàn)略的經(jīng)營計(jì)劃
第二節(jié) 經(jīng)營計(jì)劃的轉(zhuǎn)化方法——大搖籃法
第三節(jié) 采用6+E的做法完成戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的確定
延伸探討：EVA的應(yīng)用
第四節(jié) 集團(tuán)公司的向上營銷
第五節(jié) 集團(tuán)橫向營銷
第六節(jié) 集團(tuán)公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的向下營銷
第七節(jié) 子公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的向上營銷
第八節(jié) 子公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的橫向營銷
第九節(jié) 新型戰(zhàn)略管理綜合使用手法
第十節(jié) 戰(zhàn)略性績效的預(yù)算管理
第七章 戰(zhàn)略性績效對應(yīng)的薪酬管理
第一節(jié) 集團(tuán)整體價(jià)值最大化為核心的戰(zhàn)略性薪酬管理體系
第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施所對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)薪酬
第三節(jié) 針對運(yùn)營績效的經(jīng)營性薪酬
一、狹義薪酬
二、廣義薪酬
三、結(jié)合狹義和廣義薪酬來理解集團(tuán)薪酬設(shè)計(jì)
第四節(jié) 案例解析
一、聯(lián)想——打造國際化薪酬架構(gòu)體系
二、海爾——薪酬管理與戰(zhàn)略發(fā)展同步
三、從東阿阿膠創(chuàng)新薪酬改革看薪酬管理
第八章 戰(zhàn)略性績效管理四個層面
第一節(jié) 第一個層面——績效管理策略
第二節(jié) 第二個層面——組織化績效管理平臺
第三節(jié) 第三個層面——整改與績效提升管理
第四節(jié) 第四個層面——績效評價(jià)結(jié)果的有效應(yīng)用
【案例8-1】中國五礦集團(tuán)——創(chuàng)新機(jī)制精準(zhǔn)考核落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
【案例8-2】國家電網(wǎng)——深化業(yè)績考核，加強(qiáng)精益化管理，促進(jìn)公司發(fā)展再上新臺階
【案例8-3】鞍山鋼鐵集團(tuán)——科學(xué)制定績效考核方法，認(rèn)真履行中央企業(yè)責(zé)任
下篇 成訣
第九章 集團(tuán)多層次戰(zhàn)略性績效管理體系構(gòu)建
第一節(jié) 集團(tuán)公司戰(zhàn)略性績效管理體系的內(nèi)涵
第二節(jié) 緊緊圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略，健全績效管理體系
第三節(jié) 堅(jiān)持績效溝通，強(qiáng)化集團(tuán)公司職能管理
第四節(jié) 堅(jiān)持激勵原則，促使子公司成為集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)踐者
第五節(jié) 案例解析
【案例9-1】聯(lián)想——卓越的績效管理體系
【案例9-2】某省電網(wǎng)公司績效管理創(chuàng)先工作方案示例
附錄一
附錄二