薪酬設計與績效考核全案

第一章 企業(yè)薪酬管理剖析
一、薪酬的幾個基本問題
（一）薪酬的含義
（二）薪酬的作用和支付依據(jù)
（三）薪酬管理及其目標
二、有關激勵理論及人性假設
（一）內(nèi)容型激勵理論及其啟示
（二）過程型激勵理論及其啟示
（三）水木知行綜合激勵模型及其啟示
（四）人性假設與管理特征
三、幾種基本工資制度
（一）崗位工資制和職務工資制
（二）技能工資制和能力工資制
（三）績效工資制
（四）組合工資制
四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點
（一）國有企業(yè)薪酬管理特點
（二）民營企業(yè)薪酬管理特點
（三）上市公司薪酬管理特點
五、不同業(yè)務性質(zhì)企業(yè)薪酬管理特點
（一）以項目管理為核心的企業(yè)薪酬管理特點
（二）以生產(chǎn)管理為核心的企業(yè)薪酬管理特點
（三）以服務經(jīng)營為核心的企業(yè)薪酬管理特點
第二章 如何設計薪酬體系
一、薪酬設計的三個核心問題
（一）內(nèi)部一致性和薪酬結(jié)構(gòu)
（二）外部競爭性和薪酬水平
（三）員工貢獻度和薪酬構(gòu)成
二、水木知行3PM薪酬體系
（一）3PM薪酬體系的含義
（二）3PM薪酬設計原則
（三）3PM薪酬構(gòu)成
三、薪酬體系設計過程
四、薪酬管理現(xiàn)狀診斷
（一）HB公司薪酬管理現(xiàn)狀診斷過程
（二）HB公司管理現(xiàn)狀與薪酬績效診斷結(jié)果
（三）HB公司問題解決思路及項目運作
（四）HB公司方案實施注意事項及效果評估
五、制定薪酬策略
（一）制定薪酬策略需考慮的因素
（二）薪酬結(jié)構(gòu)策略
（三）薪酬水平策略
（四）薪酬構(gòu)成策略
第三章 薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設計
一、薪酬調(diào)查和薪酬水平設計
（一）如何進行薪酬調(diào)查
（二）市場薪酬線及薪酬水平設計
二、薪酬政策線和薪酬結(jié)構(gòu)設計
（一）如何制定薪酬政策線
（二）如何設計薪酬結(jié)構(gòu)
三、某工程公司薪酬設計案例
（一）薪酬職等劃分
（二）薪酬等級表設計
（三）崗位工資基準等級設計
（四）崗位工資如何定級
四、其他薪酬設計案例
（一）某集團公司案例
（二）某大型研究院案例
（三）其他形式工資等級表
五、薪酬制度案例-薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
（二）崗位工資等級
第四章 薪酬構(gòu)成設計
一、崗位績效工資制
（一）崗位績效工資制的工資構(gòu)成
（二）固定工資設計
（三）績效工資設計
（四）風險工資設計
二、其他常用工資制度設計
（一）年薪制設計
（二）計時工資制設計
（三）計件工資制設計
（四）提成工資制設計
（五）特區(qū)工資制設計
三、獎金設計
四、津貼補貼設計
五、薪酬制度案例-某生產(chǎn)制造企業(yè)薪酬構(gòu)成
（一）崗位績效工資制
（二）計件工資制
（三）提成工資制
（四）工資特區(qū)制度
（五）補貼
（六）試用期薪酬
六、薪酬制度案例-某高科技公司產(chǎn)品營銷激勵方案
第五章 薪酬成本管理
一、人工成本及薪酬預算
（一）人工成本
（二）人工成本分析
（三）薪酬預算
（四）薪酬總額確定
二、薪酬支付及成本監(jiān)控
（一）薪酬計算支付
（二）薪酬成本控制
（三）薪酬支付案例
三、薪酬調(diào)整
（一）薪酬水平調(diào)整
（二）薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整
（三）薪酬構(gòu)成調(diào)整
（四）薪酬調(diào)整注意事項
四、薪酬制度案例-薪酬調(diào)整、計算與支付
（一）薪酬調(diào)整
（二）薪酬的計算、支付
第六章 如何進行崗位評價
一、崗位體系設計及工作分析
（一）崗位體系的含義
（二）工作分析的含義
二、崗位評價方法
（一）崗位評價的含義
（二）排序法崗位評價
（三）分類法崗位評價
（四）因素比較法崗位評價
（五）28因素法崗位評價
三、崗位評價案例
（一）28因素法崗位評價方案
（二）排序法崗位評價方案
（三）崗位評價準備
（四）崗位評價過程及結(jié)果
第七章 企業(yè)績效管理剖析
一、績效管理的含義
二、如何進行績效管理
（一）績效管理模型
（二）績效管理發(fā)揮作用的機制
（三）激勵機制建設需要注意的問題
（四）卓越績效管理體系的特點
三、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及分析
（一）企業(yè)績效管理存在的主要問題
（二）績效管理認識的常見誤區(qū)
第八章 績效管理體系設計
一、績效管理體系的核心
二、TP績效管理體系的特點
三、績效管理體系設計過程
四、績效管理現(xiàn)狀診斷
五、績效管理可行性分析
六、績效管理變革風險評估與策略
（一）績效管理變革風險評估
（二）績效管理變革策略
第九章 績效管理有關工具模型
一、戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析-將發(fā)展戰(zhàn)略目標分解落地
（一）如何將戰(zhàn)略目標分解落地
（二）戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析過程
二、組織績效模型與關鍵業(yè)績指標
（一）組織績效模型
（二）關鍵業(yè)績指標
三、能力素質(zhì)考核及其應用
（一）能力素質(zhì)模型
（二）水木知行能力素質(zhì)模型
（三）能力素質(zhì)模型的應用
四、滿意度模型及其應用
（一）滿意度的含義
（二）滿意度模型的建立
（三）水木知行員工滿意度模型
（四）客戶滿意度
（五）部門滿意度
五、如何將績效管理落到實處-績效管理循環(huán)
（一）團隊績效管理循環(huán)
（二）個人績效管理循環(huán)
六、平衡計分卡和EVA考核
（一）平衡計分卡
（二）EVA考核
（三）常用考核指標
第十章 如何設計績效考核體系
一、績效考核的組織管理
二、績效考核體系構(gòu)成
（一）績效考核體系的含義
（二）ZK公司績效考核體系構(gòu)成案例
（三）ZK公司績效考核結(jié)果應用案例
三、對企業(yè)整體的考核
（一）如何對企業(yè)整體進行考核
（二）ZK公司整體年度考核案例
四、對部門團隊及負責人的考核
（一）如何對部門團隊及其負責人進行考核
（二）ZK公司各部門及部門負責人考核案例
（三）ZK公司項目及項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理（技術負責人）考核案例
五、對普通員工的考核
（一）ZK公司部門員工考核案例
（二）ZK公司項目員工考核案例
六、績效考核體系設計中的幾個關鍵問題
（一）到底該由誰來負責考核-360度考核與自上而下考核
（二）如何劃分績效考核等級
（三）慎用“末位淘汰”法
（四）如何避免績效考核誤差
第十一章 如何設計關鍵業(yè)績指標
一、水木知行關鍵業(yè)績指標體系
（一）水木知行關鍵業(yè)績指標分類
（二）關鍵業(yè)績指標案例
二、關鍵業(yè)績指標設計過程
（一）關鍵業(yè)績指標建立步驟
（二）如何確定工作結(jié)果和關鍵行為
（三）如何確定指標形式、設計評價標準、確定考核者
（四）如何判斷關鍵業(yè)績指標的可操作性
三、如何設計定量指標
（一）定量指標的含義
（二）定量指標有效的前提條件
（三）定量指標評價標準制定-加減分法
（四）定量指標評價標準制定-公式法
（五）定量指標評價標準制定-規(guī)定范圍法
四、如何設計定性指標
（一）定性指標的含義
（二）定性指標評價標準制定-加減分法
（三）定性指標評價標準制定-綜合評分法
五、如何設計過程指標
（一）過程指標的含義
（二）過程指標評價標準制定
六、如何設計非權(quán)重指標
（一）非權(quán)重指標的含義
（二）否決指標及評價標準制定
（三）獎勵指標及評價標準制定
（四）獎懲指標及評價標準制定
七、關鍵業(yè)績指標設計的幾個關鍵問題
（一）選擇關鍵業(yè)績指標應該堅持的原則
（二）確定關鍵業(yè)績指標權(quán)重的原則
（三）如何確定定量指標的績效目標
第十二章 績效考核案例資料
一、生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)車間及生產(chǎn)管理部門考核案例
（一）裝配車間年度業(yè)績合同及評價標準
（二）裝配車間月度績效考核指標文件
（三）PMC部年度業(yè)績合同及評價標準
（四）PMC部部門月度績效考核指標文件
（五）PMC部崗位月度績效考核指標文件
（六）技術部年度業(yè)績合同及評價標準
（七）技術部部門月度績效考核指標文件
（八）技術部崗位月度績效考核指標文件
（九）品管部年度業(yè)績合同及評價標準
（十）品管部部門月度績效考核指標文件
（十一）品管部崗位月度績效考核指標文件
（十二）部門通用月度績效考核指標文件
二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料
（一）銷售部部門年度業(yè)績合同及評價標準
（二）銷售部部門季度績效考核表
（三）銷售部部門季度績效考核指標文件
（四）銷售部崗位季度績效考核指標文件
（五）市場部部門年度業(yè)績合同及評價標準
（六）市場部部門季度績效考核表
（七）市場部部門季度績效考核指標文件
（八）市場部崗位季度績效考核指標文件
三、工程公司工程項目及經(jīng)營管理部門考核案例
（一）項目目標責任書
（二）項目階段關鍵業(yè)績考核表及評價標準
（三）項目考核表及評價標準
（四）經(jīng)營管理部年度業(yè)績合同及評價標準
（五）經(jīng)營管理部部門季度績效考核指標
（六）經(jīng)營管理部崗位季度績效考核指標
（七）勘查技術部年度業(yè)績合同及評價標準
（八）勘查技術部部門季度績效考核指標
（九）勘查技術部崗位季度績效考核指標
……