引爆集團(tuán)的小宇宙：人力資源管控

上篇  基于集團(tuán)管控的人力資源管控
　第一章  集團(tuán)運(yùn)作和集團(tuán)管控發(fā)生巨變
　  一、集團(tuán)運(yùn)作在三個層面發(fā)生巨變
　  二、集團(tuán)管控在三個維度的延伸
　第二章  集團(tuán)人力資源管控
　  一、集團(tuán)人力資源管控的內(nèi)涵
　  二、集團(tuán)人力資源管控沿襲單體公司思維的表現(xiàn)和危害
　  三、集團(tuán)企業(yè)原有人力資源管理體系的主要功能漏洞及解決思路
　第三章  集團(tuán)人力資源管控常見問題的根源和解決之道
　  一、集團(tuán)人力資源管控常見問題
　  二、集團(tuán)人力資源管控常見問題的根源
　  三、集團(tuán)人力資源管控問題解決之道的簡單詮釋
　第四章  集團(tuán)人力資源管控面臨的五大挑戰(zhàn)
　  一、集團(tuán)跨地域、跨行業(yè)的轉(zhuǎn)變
　  二、業(yè)務(wù)高速發(fā)展，人力資源供給缺口凸現(xiàn)
　  三、核心人才難以獲取
　  四、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合、內(nèi)部交易行為使集團(tuán)企業(yè)群績效管理復(fù)雜化
　  五、母子公司的博弈貫穿集團(tuán)人力資源管控始終
　第五章  集團(tuán)人力資源管控體系的框架和體系建設(shè)
　  一、集團(tuán)人力資源管控體系的框架
　  二、集團(tuán)人力資源管控體系的建設(shè)
　  三、集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)五步法
下篇  集團(tuán)人力資源管控的十大支撐和子要素
　第六章  集團(tuán)人力資源管控戰(zhàn)略
　  一、兩種典型的戰(zhàn)略分支
　  二、人力資源戰(zhàn)略是集團(tuán)總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要路徑支撐
　  三、人力資源戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
　  四、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)得以快速發(fā)展的動力源
　  五、集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的三個層次
　  六、集團(tuán)人力資源管控的四大關(guān)鍵職能模塊互為依托
　  七、集團(tuán)總部人力資源部門的定位
　  八、總部職能建設(shè)必須要有提前量
　  九、妥善處理復(fù)合型和產(chǎn)業(yè)型人才群的關(guān)系
　  十、集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的子策略
　  十一、案例：德隆集團(tuán)的人力資源管控
　第七章  集團(tuán)總部改造
　  一、總部傳統(tǒng)的三大職能定位
　  二、總部未來的三大職能定位
　  三、總部的職能功能設(shè)計
　  四、總部如何構(gòu)建復(fù)合型人才群
　  五、總部的崗位設(shè)置應(yīng)松緊相宜
　  六、總部改造應(yīng)注重職能間“韌帶組織”機(jī)能設(shè)計
　第八章  子公司改造
　  一、子公司改造的內(nèi)涵
　  二、子公司改造后的母子公司定位
　第九章  集團(tuán)人力資源規(guī)劃
　  一、集團(tuán)人力資源規(guī)劃的基本前提
　  二、集團(tuán)人力資源規(guī)劃的六大特性
　  三、集團(tuán)人力資源規(guī)劃的四大核心要點(diǎn)
　第十章  外派人員的管理與激勵
　  一、人員外派機(jī)制失效之困
　  二、人員外派機(jī)制失效的根源
　  三、外派機(jī)制效能發(fā)揮的基礎(chǔ)保障措施
　  四、構(gòu)建學(xué)習(xí)型董事會是外派機(jī)制的核心要義
　第十一章  總部、子公司繼任管理
　  一、繼任者計劃表面上難以解決的自相矛盾
　  二、如何有效破解繼任計劃的難題
　  三、妥善處理繼任計劃的信息透明度
　  四、強(qiáng)化對繼任者的管理
　  五、繼任者計劃的實質(zhì)是和諧的組織傳承
　第十二章  集團(tuán)的戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系
　  一、集團(tuán)培訓(xùn)體系的復(fù)雜性
　  二、培訓(xùn)體系實質(zhì)是不拘一格的學(xué)習(xí)體系
　  三、集團(tuán)培訓(xùn)體系的三級管理
　  四、加強(qiáng)對真實培訓(xùn)需求的管理
　  五、注重培訓(xùn)的針對性，側(cè)重內(nèi)部培訓(xùn)
　  六、內(nèi)部管理學(xué)院是培訓(xùn)體系皇冠上的明珠
　第十三章  集團(tuán)薪酬管理
　  一、薪酬的內(nèi)涵
　  二、結(jié)合薪酬的內(nèi)涵看集團(tuán)薪酬設(shè)計
　  三、業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外的相對公平是集團(tuán)薪酬體系設(shè)計要點(diǎn)
　  四、板塊間相對公平的基礎(chǔ)是對業(yè)務(wù)板塊清晰的定位
　  五、在板塊間公平的基礎(chǔ)上精心安排薪酬結(jié)構(gòu)
　  六、薪酬體系的設(shè)計要促成板塊內(nèi)外戰(zhàn)略協(xié)同的實現(xiàn)
　第十四章  集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理
　  一、公司層面績效管理
　  二、個人層面績效
　  三、個人層面績效和公司層面績效的關(guān)系
　  四、偏執(zhí)細(xì)節(jié)讓集團(tuán)績效管理避重就輕，偏離了本源
　  五、抓住集團(tuán)績效管理核心關(guān)鍵，靈活應(yīng)用考核工具
　  六、評價子公司業(yè)績的三大工具
　第十五章  人力資源管控的三個核心思維
　  一、必須從集團(tuán)的層面對人力資源進(jìn)行全面管控
　  二、把握單體公司和集團(tuán)人力資源管控職能的本質(zhì)差別
　  三、集團(tuán)人力資源管控必須樹立為企業(yè)優(yōu)化資源配置的導(dǎo)向
附錄
　關(guān)于EVA的再解讀
　華彩對傳統(tǒng)集團(tuán)管控體系的五個批判
　復(fù)星的人才公式——經(jīng)典人力資源管控案例
　重新理解單體公司人力資源管理體系的構(gòu)建