運作：企業(yè)競爭、擴(kuò)張和危機(jī)三大戰(zhàn)略（修訂版 ）

總序
前言
第一部分 企業(yè)競爭戰(zhàn)略
第一章 李嘉誠3G對決沃達(dá)豐
沃達(dá)豐以拖對付和黃3G的快速進(jìn)攻
和黃電訊業(yè)務(wù)，比重小，不足以自給自足
看好3G，完成2G后的產(chǎn)業(yè)鏈過渡
和黃3G的SWOT
和黃策略一：重點竟投牌照
和黃策略二：先發(fā)制人
和黃策略三：引入伙伴，共擔(dān)風(fēng)險
和黃策略四：將網(wǎng)絡(luò)成本與風(fēng)險降至最低
和黃策略五：取得內(nèi)容獨家播放權(quán)
和黃策略六：先行者優(yōu)勢
對和黃3G的總體評價

第二章 中國移動和中國聯(lián)通的競爭戰(zhàn)略比較
CDMA是聯(lián)通錯誤的開始
香港股市對移動和聯(lián)通的相同擴(kuò)張策略反應(yīng)截然相反
小靈通的沖擊

第三章 小靈通是中國電信的錯誤投資
中國電信小靈通業(yè)務(wù)的分析
市場對小靈通反應(yīng)負(fù)面
小靈通能否達(dá)到中國電信的目標(biāo)
中國電信應(yīng)全力發(fā)展寬帶業(yè)務(wù)

第四章 惠普和康柏戰(zhàn)略聯(lián)盟的失誤
惠普計算機(jī)公司
康柏計算機(jī)公司
惠普行政總裁與合并案的出臺
康柏行政總裁——卡培拉斯
全球計算機(jī)市場不景氣
合并消息公布后的股價變化
新公司整合不順
核心業(yè)務(wù)深入解讀一——個人計算機(jī)
核心業(yè)務(wù)深入解讀二——打印及成像系統(tǒng)方面
渠道重組方面
合并后一個艱苦的磨合期
鏟除異己
如意算盤未能敲響
吞并康柏
酬金或成誘因
合并后的出路與展望
IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)分析

第二部分 企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略
第五章 青啤大收購為何A股上漲H股下跌
并購43家啤酒廠，青啤迅速擴(kuò)張．
內(nèi)地A股股價攀升，香港H股股價下跌
投資者性質(zhì)的不同導(dǎo)致青啤兩地股價差異

第六章 從網(wǎng)絡(luò)熱潮到傳媒帝國：tom．com并購轉(zhuǎn)型策略
Tom．com的誕生
推出Tom．com搭上網(wǎng)絡(luò)熱潮“班車”
網(wǎng)絡(luò)股泡沫破滅，Tom．com向傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型
平均每月一宗并購，Tom．com樹立媒體集團(tuán)新形象
Tom．com收購策略分析
并購后公司業(yè)績表現(xiàn)
收購香港亞視，Tom．com轉(zhuǎn)型受投資者高度認(rèn)可
Tom．com的現(xiàn)金流壓力

第七章 經(jīng)得住分析的思捷
思捷與邢李
收購ESPRIT澳洲——走出亞洲
收購EFE——進(jìn)軍歐洲
收購RedEarth——進(jìn)軍化妝品業(yè)
收購ESPRIT商標(biāo)統(tǒng)一全球ESPRIT品牌
思捷是否為小股東帶來利益
思捷與同行財務(wù)狀況的比較
思捷：香港股市上的“滄海遺珠”

第八章 通用韋爾奇的成功是不能被復(fù)制的
韋爾奇“不是第一、就是第二”的理念
韋爾奇神話的破滅
市場對通用投資金融業(yè)的反思
英穆爾特的燙手山芋
市場糾正了韋爾奇不能被復(fù)制的傳奇

第九章 李澤楷盈動收購香港電訊
“數(shù)碼港”項目開啟了盈動的傳奇
收購香港電訊的籌碼
盈動股價崩盤之謎
盈動股價上漲之謎

第三部分 企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略
第十章 長江實業(yè)債務(wù)重組手法
長江實業(yè)集團(tuán)控制鏈之內(nèi)的企業(yè)借貸
放任違約，長江實業(yè)將損失3459萬港元
物色合適的新公司擔(dān)保
制定新的還款計劃
新計劃減少損失1251萬港元

第十一章 粵海投資：創(chuàng)意性的債務(wù)重組
“東深供水”項目是重組的基礎(chǔ)
債務(wù)重組的四大階段
粵海投資在債務(wù)重組之后的損失

第十二章 正大集團(tuán)的重組脫困
泰國正大集團(tuán)的金字塔結(jié)構(gòu)
正大食品1998年的重組
重組后正大食品的收益提高
正大食品兼并美國正大
后記