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第一章 創(chuàng)業(yè)信念：執(zhí)著追求，甘于奉獻(xiàn)
創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡單。
人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力！
沒有奉獻(xiàn)精神，創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)。
每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經(jīng)歷的一部分。
偏執(zhí)也就是對目標(biāo)的執(zhí)著！
創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。
回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史.沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結(jié)果。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負(fù)盈虧、自我審查”。
因為你窮.如果再不穿好一些顯出信心十足，誰還敢與你做生意呢？
你們要顯示的是實力.而絕不僅僅是勇氣！
往上走是代價、是風(fēng)險、是付出，也可能是機會。
為了我們自己不摔跟頭，我們總得看人家為什么摔跟頭。
第二章 管理方法：治理公司是一個系統(tǒng)設(shè)計
治理一家公司是一個系統(tǒng)設(shè)計。
“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。
管理就像一個房屋的結(jié)構(gòu)一樣。
管理三件論：（1）在保證質(zhì)量的前提下，降低成本；（2）發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢；（3）具有強大
的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
高科技企業(yè)發(fā)展有四道關(guān).第一是觀念，第二是環(huán)境，第三是機制，第四是管理。
一個大的企業(yè)一定要有自己管理方面的一個提法。
香港翻車的原因，完全是我們自己開車往馬路上撞所造成的。
看準(zhǔn)目標(biāo)，然后拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火。
為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達(dá)到總目標(biāo)。
規(guī)章制度的事情，定了就要非常認(rèn)真地執(zhí)行并宣傳。
很多企業(yè)往往因為基礎(chǔ)層面出問題而辦不長，辦不大。
可以妥協(xié)的地方要妥協(xié)，該控制的地方絕不放棄。
什么是興趣？需要就是興趣，必須按需要去挑戰(zhàn)自己。
企業(yè)的任務(wù)是不斷地提高自己在現(xiàn)有環(huán)境下的生存力和競爭力。
以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進行調(diào)整。
創(chuàng)新是一定要搞的，墨守成規(guī)就只有被淘汰。
為什么要用企劃，而不是CEO親歷親為？
運氣有很大的偶然性，也許這一段全是運氣在幫你，你以為就是本事了……你到底對管理的精髓懂多少呢？
把嘴皮子磨熱.是說話人反復(fù)思考的過程.是把路踩實再疾跑的過程。
我們現(xiàn)在只是小舢舨，出了海了，但是要非常小心地行駛。
分配制度應(yīng)該達(dá)到兩個目的：一個是能夠增加公司的凝聚力，另一個是能夠使之變成公司前進的動力。
機制的保證非常關(guān)鍵。
聯(lián)想的薪酬包括四個方面：一是薪金，二是獎金，三是福利，四是認(rèn)股權(quán)證。
我們現(xiàn)在是科技不如人家，管理不如人家，基礎(chǔ)不如人家，人才不如人家，獎金不如人家，實力不如人家。這個仗怎么打，民族工業(yè)到底怎樣生存？
第三章 人才培養(yǎng)與團隊構(gòu)建：好的企業(yè)就像是一支軍隊
企業(yè)是個模子，你來了以后，必須融入到我們企業(yè)的模子當(dāng)中。
德才兼?zhèn)渥詈?，實在不能兼得的時候，應(yīng)該將“德”放在第一位。
誰也不愿找個接班人，能把事做大，但和前任關(guān)系不好。
人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業(yè)也不進。
讓年輕人去做而這些年輕人能很快上手，做得有聲有色，這樣我就會欣賞不已。
人的帶動就是夯一層撒一層土，夯實了再撒一層，不然是帶動不了的。
不光要看到前門臉，還要看到后腦勺。
辦公司就是辦人。
折騰是檢驗人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
培養(yǎng)年輕人主要是考慮把事業(yè)做大.我用的方法就是讓他們參與管理。
我沒有半點褻瀆諸葛亮的意思.主要是哀其不幸.也感嘆其誤己。
只有當(dāng)你是只鴕鳥的時候，別人才會承認(rèn)你大。
培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理。
領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1。
接班人問題要早做考慮。
只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬。
我們翻過的是知識丘陵，你們要翻過的才是真正的險峰。
從人的角度出發(fā)考慮也許能夠搞活兩個業(yè)務(wù)，而不是搞死兩個業(yè)務(wù)。
一流的人才都是善于總結(jié)的。
好的企業(yè)就像是一支軍隊。
一個企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的規(guī)模，沒有一個班子而只靠一個人的領(lǐng)導(dǎo)肯定是不行的。
有的人不是珍珠，他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。
第一把手建班子就是為了制約自己。
一個企業(yè)要是形成了宗派，這個企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有活力。
聽多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，領(lǐng)導(dǎo)核心說了算。
該做決斷的時候還是要狠一點，當(dāng)下就要做決斷。
聯(lián)想有規(guī)定，絕對不允許子女進公司。
集體的威信大大高于個人的威信。
當(dāng)你覺得你的班子成員在某些地方做得不好的時候，要及時提出來。
做事之前一定要想清楚。
研究成果只是企業(yè)發(fā)展若干環(huán)節(jié)中的一個環(huán)節(jié)，千萬記住一定是企業(yè)家來負(fù)全責(zé)。
一個企業(yè)里像打仗一樣，會帶來很大的問題。
第四章 領(lǐng)導(dǎo)魅力：以管理自己的方式感召他人
我希望是強勢的CEO，弱勢的董事長。
最難的地方在于冒風(fēng)險，冒商業(yè)的風(fēng)險和政策風(fēng)險。
不在改革中成為犧牲品，有理想而不理想化。
總裁必須能夠心懷坦蕩，站得更高，做得更多。
要做好CEO你就一定要想明白，就應(yīng)該受這個委屈。
以管理自己的方式感召他人。
過去忙，壓力大，處理的都是重要而緊急的事情，或者是不重要但緊急的事情。
內(nèi)心仍然很性格，但為人處世確實能夠心平氣和。
我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累。
你得想清楚這樣做到底對你有什么好處，對股東有什么好處，對企業(yè)到底有什么好處，不要光去耶些光環(huán)。
我自己認(rèn)為是以我坦蕩的胸襟和奉獻(xiàn)的精神以及處理問題的果斷和堅決，注意反復(fù)溝通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。
最初是科研人員，后來是企業(yè)工作者，現(xiàn)在是投資工作者，接下來希望自己的角色是一個愉快的老頭。
我的使命就是做一個操作系統(tǒng)，讓更多的人，更多的業(yè)務(wù)都在這個系統(tǒng)上運轉(zhuǎn)。
我們希望站在一個更高的角度看問題，另外還要吸收新穎奇巧的思想，要守正出奇。
做領(lǐng)導(dǎo)的完全跟著業(yè)績的風(fēng)向轉(zhuǎn)，那誰都會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。
當(dāng)企業(yè)小的時候.一定要身先士卒，但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。
第五章 投資與資本運營：事為先，人為主
事為先，人為主。
凡是需要撤換管理層的企業(yè)我們根本就不碰。
國有企業(yè)的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金銀的過程。
高科技產(chǎn)業(yè)化就是把技術(shù)變成更多的錢這樣一個過程。
選項、輔導(dǎo)和退出，這是做投資的“三重門”。
整合成敗的關(guān)鍵在于并購方對業(yè)務(wù)的把控能力。
IBM一直是以高投入取得高回報的方式在做市場，這就像是穿著西服在賣油條。
我們的股市策略其實很簡單，核心還是說到做到。
做企業(yè)是在演戲，投資是讓人看戲。
先把“老虎”從牢籠中放出來，再通過體制管理變革，增值服務(wù)等給“老虎”插上翅膀。
發(fā)展怕的是快一下，慢一下。
收購是否值得.得看性價比。
投資的根本目的是幫助企業(yè)本身做好。
聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務(wù)如何定位？就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。
只有在獲得控股權(quán)的情況下才會投資一家國有企業(yè)。
看人的核心是看公司的一把手。
PE的出現(xiàn)是以一種市場化的價格來對企業(yè)和管理層定價。
先讓兩個公司的領(lǐng)導(dǎo)交朋友，交往一年以后，誰當(dāng)董事長，誰當(dāng)CEO、部下怎么安排，自然就水乳交融了。
一方面是要試試自己的背景有沒有競爭力，另一方面也要看被投的企業(yè)有多少待解決的問題。
第六章 戰(zhàn)略制定：立意高，才可能制定出戰(zhàn)略
沒有戰(zhàn)略，明天就吃不到飯：而戰(zhàn)略不合理，也許今天就餓死。
懵著打就是毫無戰(zhàn)略，什么好我做什么，什么急需我做什么。
先看別人怎樣做，然后自己學(xué)著做。
看油畫的時候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。
學(xué)會了制定戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的步驟。
當(dāng)踩過三步，五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。
很少有定的目標(biāo)一下就能達(dá)到的，一定要調(diào)整。
聯(lián)想執(zhí)行戰(zhàn)略的原則是以穩(wěn)為主，穩(wěn)中求快。
企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投
企業(yè)制定一個戰(zhàn)略難的是兩點：一是目標(biāo)的合理性和可能性；二是制定目標(biāo)之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。
如果面條買不回來，發(fā)展是第一要務(wù)不突出的話，吃什么面自然就無從談起了。
只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞來。
立意高遠(yuǎn)，才可能制定出戰(zhàn)略。
必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領(lǐng)跑”
英特爾和微軟這兩家公司最成功的地方就是戰(zhàn)略設(shè)計的成功。
烏龜要做兩件事情：一是如何向兔子學(xué)習(xí)，培養(yǎng)兔子的基因：二是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。
戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)必須步步緊逼，欲速則不達(dá)。
我們能用15年的時間把木盆變成炮艇，我們就一定能把炮艇變成航空母艦，而且也用不了l5年
中國市場后面還有外國市場，“餅”足夠大，而且越做越大。
三年、五年就是長期目標(biāo)，中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)規(guī)模來決定的。
企業(yè)必須有一個目標(biāo)，哪怕是朦朧的。
要保證企業(yè)利潤持續(xù)增長僅僅做某一項單一業(yè)務(wù)不考慮行業(yè)變化進行布局的話就會很危險。
我理解入關(guān)的意義是為中國進入國際市場，賺外國人的錢開路。
在國家規(guī)定范圍之內(nèi)要盡量自由發(fā)揮，民營企業(yè)家要根據(jù)具體情況制定策略。
要以妥協(xié)的精神柔化局面，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)掌控全盤。
你們公司的什么上馬、中馬、下馬這一套策略，并不新鮮，人人都會說，關(guān)鍵是別人沒有做到的你們做到了。
第七章 企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進步看文化
小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進步看文化。
在規(guī)章規(guī)定不到的地方，文化起著至關(guān)重要的作用。
聯(lián)想企業(yè)文化的核心內(nèi)容是“求實進取，以人為本”。
愿意跟著一起干的就站在旗下，不愿意干的就離遠(yuǎn)一點。
我們從一開始辦企業(yè)的時候就強調(diào)三個“信得過”。
誠信是一點一滴地做出來的，聯(lián)想是先做出來再說，時間長了人家就信。
一個人有遠(yuǎn)大志向，一個企業(yè)做百年老店的利益，他一定會特別珍惜自己的牌子。
人真得像愛護眼睛一樣愛護自己的名譽。
經(jīng)營企業(yè)靠的是“王道”，而非“霸道”。
聯(lián)想文化應(yīng)該成為教年輕人如何做人的重要手段。
企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)利益是第一位的，這一原則下，可以發(fā)展同志加朋友的情誼。
“聯(lián)想大家庭”靠什么維系？靠資本的紐帶，文化的紐帶和管理的紐帶。
讓每個領(lǐng)導(dǎo)班子的人都成為一個發(fā)動機，跟你同步。
一個企業(yè)在兼并別人的同時，首先自己要有一個非常明確的文化基礎(chǔ)和一套好的管理理念。
要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來做，這不是一般西方說的職業(yè)經(jīng)理人的概念。
純粹求職的人，在聯(lián)想中沒有大的發(fā)展。
聯(lián)想強調(diào)的是運作驅(qū)動，不但要完成任務(wù)，而且要了解你完成的手段，一招一式是否規(guī)范。
第八章 營銷攻略：有5％的希望，就要付出l00％的努力
有5％的希望，就要付出100％的努力。
通過產(chǎn)品技術(shù)可以賺錢，拿這個錢再發(fā)展核心技術(shù)。
即使產(chǎn)品的性能價格比再好，若銷售勢能不夠，也是不行的。
不把貿(mào)易做通了，再好的科研產(chǎn)品你也不知道怎樣賣；不把制造業(yè)搞精良了，好的科研產(chǎn)品的一些特點也會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。
叫戴爾先生認(rèn)識認(rèn)識，什么是聯(lián)想！誰叫楊元慶！
我們在國際市場上毫無地位，因此，想要擠進去就必須優(yōu)質(zhì)低價。
讓每一個中國家庭都擁有一臺電腦！
有人說我們這次是豪賭，我說不對！聯(lián)想絕不干輸不起的事！
奧林匹克運動是我們實現(xiàn)國際化愿景的載體。
如果三星在1998年沒有布局國際化，三星還會是今天的三星嗎？
我們靠的是什么7我們靠的是本土優(yōu)勢。
我們應(yīng)該集中精力把在中國的品牌做得更好，把中國的土地耕耘得更透徹。
不管做什么產(chǎn)品，從技術(shù)領(lǐng)先型或者成本降低型你都要敢于把金子當(dāng)銀子賣。
他們眼里的中國市場，是真正的“奧運會”。
沒必要一上來就找最硬的啃，沒必要非在美國市場一味地死打硬拼。
聯(lián)想現(xiàn)在起到的作用正是中國企業(yè)領(lǐng)頭羊的作用。
服務(wù)是“讓客戶離不開、讓客戶受益”的一種公司存在形式。
外國人知道現(xiàn)在的聯(lián)想DqLegend的時候，再換就真的損失大了。
老百姓要求用“好貨”而不是“國貨”。
第九章 社會責(zé)任：增強實力，回饋社會
空氣太干燥了就容易著火。真的著火了，企業(yè)就容易受到大的沖擊，更談不上持續(xù)的發(fā)展。
企業(yè)說白了是要賺錢的，這是企業(yè)的使命。
如果把企業(yè)和勞動者對立起來，那就不好辦了。
一個國家有了經(jīng)濟實力才能有尊嚴(yán)。
我們上岸了，看見船要沉，一定要把后面沒上岸的人拉上去。
蓋茨捐的錢再多也只是幾百億美元而已，但是他在文化上給了人一種啟迪。
挨過餓的人和沒有挨過餓的人，面對紅燒肉時的表現(xiàn)是完全不同的。
企業(yè)家回報社會，更多的是看做了什么，而不是說了什么。
聯(lián)想原來說過，不賺不長本事的錢，現(xiàn)在別人提不賺昧心錢，我們再提就是倒退。
我們每個人掙的每一個銅板都是干干凈凈、清清白白。
我們要注意自己的消費方式，要正確地對待和使用財富。
中國精英首先想到的是中國自己的富強，我覺得這不是狹隘的民族主義。
我總不能拿公司的錢來做慈善，自己還成為慈善家，這個話就說不通了。
最開心的事情就是看到同事們得到了應(yīng)該得到的東西，帶著愉快的心情生活。
中國在2107年在世界上是不是真正的強國，排第幾？
第十章 成功之道：小公司做事，大公司做人
不管社會環(huán)境如何，我們都要正派地經(jīng)營，正派地做人。
小公司做事，大公司做人。
做到“要謙虛”三個字，實在是不容易的。
十倍速，就是這個時代的特征。
歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。
成功者必須“破題”而出。
千萬別拿長跑當(dāng)短跑。
知道自己應(yīng)該做什么事，不該做什么事。
西方發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)在和我們角逐，他們既是我們的老師，又是我們的競爭對手。
如果大環(huán)境不好，求助于小環(huán)境。
大企業(yè)家，都是英雄主義者。
要學(xué)會“一眼看到底”的思想方法。
企業(yè)家就是把企業(yè)當(dāng)成自己的媽，敢下猛藥，還把藥下對了。
頑固得沒有自知之明的人也是很難進步的。
企業(yè)家要胸襟開闊，肯否定自己，肯向別人學(xué)習(xí)。
不因小勝而張狂，不因挫折而氣餒，不因誘惑而動搖。
社會歷史實際上是靠大樹來推動前進的。
什么叫樹大招風(fēng)？幾年前你做的事可能得到的是支持和掌聲，但現(xiàn)在以同樣的方式做同樣的事可能得到的是批評和非議。