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內(nèi)容簡介

　　在2005年經(jīng)濟學人智庫（EIU）發(fā)起的調(diào)查中，54％的首席執(zhí)行官認為，到201O年商業(yè)模式創(chuàng)新將是比產(chǎn)品和服務創(chuàng)新更重要的創(chuàng)新。本書特別關注的是，在很多行業(yè)中，新的商業(yè)模式如何取代傳統(tǒng)的產(chǎn)品成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的驅動力，尤其是從提供產(chǎn)品向提供解決客戶問題的增值服務轉型的商業(yè)模式。作者把中國市場和西方商業(yè)理念的知識相結合，同時把實踐中的商業(yè)經(jīng)驗和堅實的理論背景相結合。本書整合了15個中國企業(yè)的案例，包括中遠集團．聯(lián)想集團、李寧公司、中國石化、聯(lián)泰公司、首鋼集團、海信集團、工商銀行、中鐵快運、聯(lián)華超市、華旗資訊、奇瑞、新希望集團、蘇寧電器和泰康人壽，它們都是處于變革時代的中國最具有代表性的企業(yè)，其傳奇般的發(fā)展速度和經(jīng)歷讓人為之贊嘆，本書更為關注的是它們傳奇背后的創(chuàng)新方向和實踐經(jīng)驗。

作者簡介

　　張維迎，北京大學光華管理學院院長，北京大學網(wǎng)絡經(jīng)濟研究中心主任，經(jīng)濟學教授。1994年獲牛津大學經(jīng)濟學博士學位，1984~1990年曾在國家體改委工作。在牛津大學讀書期間，師從諾貝爾獎得主James Mirrlees教授和產(chǎn)業(yè)組織理論專家Donald Hay，主攻產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)理論。20多年來，他以一位獨立學者的立場，積極參與到中國改革實踐的洪流中。他是國內(nèi)最早提出并系統(tǒng)論證雙軌制價格改革思路的學者；他的企業(yè)理論及有關企業(yè)改革的理論成果在國內(nèi)外學術界、政府有關部門和企業(yè)界有廣泛影響。據(jù)《中國社會科學院引文索引》統(tǒng)計，他的論文被引用率連續(xù)多年名列第一。2000年，他獲得國家自然科學基金“杰出青年基金”。2002年他關于中國企業(yè)的核心競爭力、中國企業(yè)如何做大、如何重建社會信任和企業(yè)信譽的闡述，引起了人們對這三大問題的空前關注和討論，當選為“CCTV2002年中國經(jīng)濟年度人物”。2006年3月他發(fā)表了《理性思考中國改革》的長文，將有關改革的爭論推向了一個高潮。孔翰寧（Henning Kagermann）博士，從1998年開始擔任SAP公司的CEO。2003年5月，Hasso Plattner調(diào)任SAP公司監(jiān)事會，這使孔翰寧博士成為SAP公司唯一的CEO?？缀矊幉┦砍袚碎_發(fā)SAP戰(zhàn)略和業(yè)務的全部責任，也對全球溝通、專利、內(nèi)部審計和高層人才管理負責。SAP公司是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同商務解決方案供應商。它的產(chǎn)品組合包括SAP商務套件，還有用于中小企業(yè)（SME）的SAP Business One和SAP Business All-in-One，為中小企業(yè)提供了高性能的標準解決方案。這些產(chǎn)品都基于SAP NetWeaver技術平臺開發(fā)。此外，SAP提供25個不同行業(yè)及跨行業(yè)的最佳業(yè)務實踐，以及針對不同國家開發(fā)的本地化版本，覆蓋從汽車到高科技和公共部門等多個行業(yè)。奧赫貝（Hubert Osterle）是St.Gallen大學（瑞士）信息管理學院院長和信息管理集團董事會主席。他參與信息時代、業(yè)務網(wǎng)絡化和業(yè)務工程化領域的商業(yè)模式教學和研究。St.Gallen大學信息管理學院同瑞士、奧地利和德國的領先企業(yè)進行緊密合作，為與信息管理相關的戰(zhàn)略問題開發(fā)學術上合理的解決方案.信息管理集團是一家基于St.Gallen的國際咨詢公司，擅長將創(chuàng)新商業(yè)模式轉化為流程和系統(tǒng)。它吸收了多年的行業(yè)經(jīng)驗、領先的流程訣竅和基于信息管理學院業(yè)務工程方法的高級工具.

圖書目錄

作者簡介
前言緒論
第1章公司價值來源于客戶價值 10
1.1 不斷追求經(jīng)濟成功的新因素 11
1.2 商業(yè)模式創(chuàng)新 13
1.2.1 蘇寧電器 13
1.2.2 商業(yè)模式、商業(yè)概念和IT的作用 17
1.3 CEO議程 19
1.4 實現(xiàn) 25
1.4.1 障礙 25
1.4.2 賦能器 27
1.5 檢查清單 29
第2章客戶價值來源于客戶流程 31
2.1 愿景 33
2.2 從提供產(chǎn)品到提供解決方案 33
2.2.1 中遠集團 33
2.2.2 招商銀行 35
2.2.3 HD公司 36
2.3 客戶流程的概念 37
2.3.1 任何事情 39
2.3.2 任何地點 40
2.3.3 任何時間 41
2.3.4 一站式 41
2.3.5 顧客細分 42
2.3.6 一張面孔對客戶 44
2.3.7 任何方法 45
2.4 實現(xiàn) 46
2.4.1 障礙 46
2.4.2 賦能器 48
2.5 檢查清單 49
第3章更多客戶和為客戶創(chuàng)造更多價值 51
3.1 愿景 52
3.1.1 從銷售者到關系管理者 53
3.1.2 中國石化 55
3.2 市場和客戶開發(fā)的概念 57
3.2.1 客戶知識 58
3.2.2 創(chuàng)新的價格體系 65
3.2.3 解決方案價格而非產(chǎn)品價格 66
3.3 實現(xiàn) 68
3.3.1 障礙 69
3.3.2 賦能器 71
3.4 檢查清單 72
第4章超越商品化的創(chuàng)新和個性化 73
4.1 愿景 75
4.2 從單一的標準化產(chǎn)品到個性化服務包 75
4.2.1 華旗（愛國者） 75
4.2.2 奇瑞汽車 77
4.3 產(chǎn)品和服務開發(fā)的概念 79
4.3.1 智能產(chǎn)品 80
4.3.2 電子服務 83
4.3.3 個性化解決方案 86
4.3.4 并行開發(fā) 88
4.4 實現(xiàn) 90
4.4.1 障礙 91
4.4.2 賦能器 92
4.5 檢查清單 93
第5章無聲貿(mào)易 94
5.1 愿景 96
5.2 從地窖結構到連續(xù)貿(mào)易 97
5.2.1 中鐵快運（CRE） 97
5.2.2 聯(lián)華 99
5.2.3 李寧公司 100
5.3 實施的概念 102
5.3.1 信息流動，而不是商品流動 103
5.3.2 自動化 105
5.3.3 延遲 108
5.3.4 協(xié)同訂單管理 110
5.4 實現(xiàn) 115
5.4.1 障礙 117
5.4.2 賦能器 117
5.5 檢查清單 119
第6章戰(zhàn)略導向管理 120
6.1 愿景 122
6.2 從報告到戰(zhàn)略實現(xiàn) 123
6.2.1 新希望集團 126
6.2.2 首鋼集團 126
6.3 概念 128
6.3.1 環(huán)境分析 129
6.3.2 管理流程 131
6.3.3 焦點 132
6.3.4 標準化 134
6.3.5 瀑布 135
6.3.6 例外管理 136
6.3.7 公司治理 136
6.4 實現(xiàn) 139
6.4.1 障礙 139
6.4.2 賦能器 140
6.5 檢查清單 141
第7章重新設計價值鏈 143
7.1 愿景 145
7.2 從價值鏈到生態(tài)系統(tǒng) 148
7.2.1 Lindt & Spr焠gli公司的巧克力網(wǎng)絡 148
7.2.2 聯(lián)泰公司及其價值鏈 149
7.2.3 海信集團與電子產(chǎn)品價值鏈 150
7.3 價值鏈的概念 152
7.3.1 全球化 155
7.3.2 專業(yè)化和集合 159
7.3.3 服務實現(xiàn) 161
7.3.4 網(wǎng)絡化能力 163
7.3.5 管理生態(tài)系統(tǒng) 169
7.4 實現(xiàn) 178
7.4.1 障礙 179
7.4.2 賦能器 179
7.5 檢查清單 180
第8章向彈性信息架構轉型 181
8.1 愿景 183
8.2 從地窖到無縫流程 184
8.2.1 聯(lián)想集團 184
8.2.2 泰康人壽 186
8.2.3 博世·力士樂集團 187
8.3 概念 188
8.3.1 商業(yè)模式流水化 190
8.3.2 商業(yè)模式與信息架構匹配 191
8.3.3 標準化 195
8.3.4 無縫流程 200
8.3.5 異構流程 202
8.3.6 服務實現(xiàn) 204
8.3.7 員工門戶網(wǎng)站 209
8.3.8 IT風險管理 210
8.4 實現(xiàn) 212
8.4.1 障礙 212
8.4.2 賦能器 213
8.5 檢查清單 214
第9章轉型速度 216
9.1 愿景 218
9.2 從常規(guī)供應商到變革先驅 218
9.2.1 李寧公司 218
9.2.2 聯(lián)想集團 220
9.3 概念 220
9.3.1 企業(yè)文化和組織結構 222
9.3.2 項目群管理 226
9.3.3 項目管理 228
9.3.4 變革管理 232
9.3.5 正在發(fā)生的改進 237
9.3.6 技術管理 239
9.4 檢查清單 240
第10章 IT創(chuàng)造的價值 242
10.1 愿景 243
10.2 從成本中心到價值中心 244
10.2.1 中遠集團 244
10.2.2 聯(lián)泰公司 245
10.2.3 Infineon公司 246
10.3 概念 246
10.3.1 IT成本 248
10.3.2 IT收益 251
10.3.3 IT部門 255
10.3.4 將IT任務外包 260
10.4 檢查清單 264
參考文獻 265