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      華為的人力資源管理

      華為的人力資源管理

      定 價(jià):¥25.00

      作 者: 文麗顏 等編著
      出版社: 海天出版社
      叢編項(xiàng): 創(chuàng)新華為系列
      標(biāo) 簽: 管理案例

      ISBN: 9787806978405 出版時(shí)間: 2006-10-01 包裝: 膠版紙
      開本: 16 頁數(shù): 208 字?jǐn)?shù):  

      內(nèi)容簡(jiǎn)介

        可以說,“外企”在很多人眼里就是高工資的代名詞,作為電子產(chǎn)品新貴的韓國(guó)三星不但憑借吸納天才、重用奇才怪才的用人思想獲得眾多人才的青睞,而且其具有挑戰(zhàn)性的薪水更是成了人才實(shí)現(xiàn)自我的一個(gè)標(biāo)桿。一位加盟三星的員工,三星都會(huì)用四大原則—_-崗位重要度原則、社會(huì)認(rèn)同原則、原薪水比較原則、創(chuàng)造價(jià)值原則為其定薪。經(jīng)此縱、橫向綜合評(píng)估后確定的薪資分配方案,依據(jù)充分,定位明確,讓員工也心悅誠(chéng)服,沒有異議。三星在給員工定薪時(shí),他們先會(huì)參照社會(huì)上此類崗位通常的薪資標(biāo)準(zhǔn)。以擁有高級(jí)職稱并長(zhǎng)于電氣性能研究的學(xué)者型工程師為例,社會(huì)上大家都認(rèn)可的年薪“行情”假設(shè)是15萬元,現(xiàn)在公司只出12萬元的話,顯然不能吸引他千里迢迢地到三星來創(chuàng)業(yè)。所以三星開出的年薪,至少應(yīng)不低于15萬元這一“底線”,這就是社會(huì)認(rèn)同原則。同理,如果支付給這位工程師的報(bào)酬低于他在原單位的收入,肯定也沒什么吸引力。因而在參照社會(huì)薪資行情的同時(shí),還必須同時(shí)運(yùn)用“原薪水比較原則”,使三星的薪資更具競(jìng)爭(zhēng)力?!吧鐣?huì)上不乏各類人才,關(guān)鍵是看他對(duì)三星是否有用。”三星人認(rèn)為,如果一個(gè)人才正是公司內(nèi)某崗位所急需的,引進(jìn)后足以填補(bǔ)“某項(xiàng)空白”,或者就其才干,業(yè)務(wù)水平而言足以擔(dān)當(dāng)所在部門的業(yè)務(wù)骨干,“崗位重要度”較高,具有相對(duì)的不可替代性,那么他的薪水理應(yīng)高于同等崗位的其他員工。對(duì)“創(chuàng)造價(jià)值原則”,人力資源部負(fù)責(zé)人的解釋是:有些人盡管業(yè)界對(duì)他評(píng)價(jià)很高,以前也曾經(jīng)做出過很多業(yè)績(jī),但在進(jìn)三星后能不能也創(chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值來,誰都無法預(yù)測(cè)。所以人力資源部就在實(shí)際工作中對(duì)其進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)“以觀后效”,視其所創(chuàng)造價(jià)值的大小,予以合理加薪。這樣不僅可以避免公司用錯(cuò)人,而且讓優(yōu)秀員工更有“盼頭”。在人力資源管理中,定薪問題是最難解決的工作之一,但對(duì)三星來說這也不是什么難以解決的問題了。用三星人力資源部負(fù)責(zé)人的話來說,“公司就是要用良好的待遇、廣闊的發(fā)展空間引進(jìn)人才、用活人才、留住人才?!背斯潭ǖ男剿猓瑸槭箚T工感到“好戲還在后頭”,三星還采取了額外的激勵(lì)措施:規(guī)定凡是在三星工作滿一年的骨干員工,在年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí),均可同時(shí)獲得以集團(tuán)總裁名義贈(zèng)予的“愛心獎(jiǎng)”,以表彰其為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。員工在三星服務(wù)年份越高,愛心獎(jiǎng)累計(jì)數(shù)就越大。2O0O年,公司贈(zèng)予員工最高的一筆愛心獎(jiǎng)金額高達(dá)20萬元。三星手機(jī)2005年全球銷售達(dá)8600萬部, ……

      作者簡(jiǎn)介

      暫缺《華為的人力資源管理》作者簡(jiǎn)介

      圖書目錄

      第一章 招聘戰(zhàn)略
      一、招聘大原則
      二、選人只唯發(fā)展?jié)摿?br /> 三、招聘思路隨需而變
      四、實(shí)施兩套考核方案
      五、儲(chǔ)備戰(zhàn)略性人才
      附錄:華為考核應(yīng)聘者的基本考題
      案例鏈接1:百度人員招聘的新特點(diǎn)
      案例鏈接2:李開復(fù)為中國(guó)Google量身打造人才

      第二章 薪酬制度
      一、高工資是第一推動(dòng)力
      二、動(dòng)態(tài)分配機(jī)制
      三、全員持股
      四、獎(jiǎng)金比工資高
      五、體貼的福利待遇
      案例鏈接1:朗訊的薪酬制度
      案例鏈接2:諾基亞——好員工就有好收入
      案例鏈接3:三星的動(dòng)態(tài)定薪政策

      第三章 知識(shí)型員工管理
      一、充分授權(quán),委以重任
      二、不看職位看貢獻(xiàn)
      三、讓歸屬感籠罩員工
      四、“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”為員工打開另一扇窗
      專題鏈接:知識(shí)型員工的管理
      案例鏈接1:四大名企的“知識(shí)管理”
      案例鏈接2:硅谷式的百度管理

      第四章 激勵(lì)體系
      一、提供職業(yè)生涯規(guī)劃
      二、職業(yè)資格認(rèn)證體系
      三、三優(yōu)先與三鼓勵(lì)政策
      四、完善的績(jī)效考核管理
      考核目的:?jiǎn)T工的出海航標(biāo)
      案例鏈接:電器大鱷格蘭仕的激勵(lì)體系

      第五章 約束體系
      一、分而治之的崗位管理
      二、改革“虛擬受限股”
      三、推行績(jī)效導(dǎo)向制度
      四、干部提拔要過資格認(rèn)證
      五、干部末位淘汰制度
      案例鏈接:萬科股權(quán)綁住高管人才

      第六章 員工培訓(xùn)與發(fā)展
      一、推行全員導(dǎo)師制
      二、非核心培訓(xùn)外包
      三、開展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)
      四、全員低重心培訓(xùn)
      五、培養(yǎng)技術(shù)工程師
      六、實(shí)施挑戰(zhàn)自我的輪崗制
      七、推行下崗再就業(yè)培訓(xùn)
      八、“到基層去鍛煉”
      案例鏈接1:海爾新員工的崗前培訓(xùn)
      案例鏈接2:摩托羅拉大學(xué)的四類課程
      案例鏈接3:韓國(guó)LG的魔鬼訓(xùn)練營(yíng)

      第七章 以人為本的華為文化
      一、企業(yè)就是家
      二、互助精神
      三、民主生活會(huì)
      四、“罵”文化
      五、墊子文化
      六、服務(wù)人員也須被服務(wù)
      七、狼性同事文化
      專題鏈接:華為文化的精髓
      案例鏈接1:無拘無束、天馬行空的Google文化
      案例鏈接2:中國(guó)移動(dòng)——厚積薄發(fā)的人本文化
      案例鏈接3:把人心當(dāng)成事業(yè)來經(jīng)營(yíng)的蒙牛

      第八章 接班人迷局
      一、霧里看花的華為接班人
      二、“左非右芳”時(shí)代的孫亞芳
      三、工兵型領(lǐng)袖鄭寶用
      四、一代天才李一男
      專題鏈接1:中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班典型模式
      專題鏈接2:華為倉(cāng)促選擇接班人的不利后果
      案例鏈接:通用電氣CEO誕生的14個(gè)步驟

      第九章 啟示篇
      一、要善于挖掘人才,制造人才
      二、樹立牢固的知識(shí)管理資本化理念
      三、把留住人才當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的決定性因素
      四、人才國(guó)際化——既要送出去,也要引進(jìn)來

      參考文獻(xiàn)
      后記

      本目錄推薦

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