傳媒資本運營

第一章 緒論
1.1 資本與傳媒資本運營
1.1.1 資本與資本運營
1.1.2 傳媒資本及傳媒資本運營
1.2 中國傳媒資本運營的發(fā)展
1.2.1 我國傳媒資本運營的歷史回顧與現(xiàn)狀
1.2.2 中國傳媒進(jìn)行資本運營的意義
1.3 中國傳媒資本運營的可行性
1.3.1 中國傳媒資本運營主體的矛盾
1.3.2 中國傳媒資本運營的可行性
第二章 傳媒融資
2.1 傳媒融資概述
2.2 傳媒融資方式
2.2.1 使用留存利潤
2.2.2 合作經(jīng)營
2.2.3 債務(wù)性融資
2.2.4 上市融資
2.2.5 風(fēng)險投資
2.2.6 傳媒融資策略
案例:迪斯尼公司的融資策略分析
2.3 傳媒上市分析
2.3.1 上市融資的利弊分析
2.3.2 傳媒上市的三種方式
2.3.3 分拆上市
案例:甘乃特的上市推介策略
2.3.4 社會公眾股東利益的保護(hù)
2.4 我國傳媒類上市公司現(xiàn)狀
2.4.1 廣播電視類上市公司
2.4.2 平面?zhèn)髅筋惿鲜泄?br /> 2.4.3 國內(nèi)傳媒類上市公司的運作特點
2.5 傳媒與資本如何共舞
2.5.1 社會資本的引入
案例:旅游衛(wèi)視的公司化改造
2.5.2 業(yè)外資本進(jìn)入傳媒業(yè)的風(fēng)險
案例:索尼如何成為娛樂業(yè)巨頭
第三章 傳媒并購
3.1 傳媒并購概述
3.1.1 傳媒并購的界定
3.1.2 傳媒并購的五個階段
3.1.3 近年來的主要并購案件
3.2 傳媒并購的方式
案例:維亞康姆的并購之路
3.3 傳媒企業(yè)并購效應(yīng)及風(fēng)險
3.3.1 傳媒企業(yè)并購的效應(yīng)
3.3.2 傳媒并購的風(fēng)險
3.4 傳媒并購的程序和融資方式
3.4.1 并購的程序和中介組織
3.4.2 傳媒并購的融資方式
案例:新聞集團(tuán)的并購成長之路
3.5 中國傳媒的集團(tuán)化熱潮
第四章 并購后的整合
4.1 整合——傳媒并購成敗的關(guān)鍵
4.2 傳媒戰(zhàn)略整合
4.2.1 戰(zhàn)略整合的必要性
4.2.2 戰(zhàn)略整合與內(nèi)外環(huán)境變化的協(xié)同性分析
4.2.3 整合戰(zhàn)略的類型
4.2.4 傳媒如何調(diào)整集團(tuán)與子公司的關(guān)系
4.2.5 集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控模式
案例:SMG的內(nèi)部資源整合
4.3 傳媒人力資源整合
4.3.1 人力資源整合的重要性
4.3.2 人力資源整合的實施
案例:“百事達(dá)”如何解決人才流失的危機(jī)
4.4 傳媒文化整合
4.4.1 文化整合的重要性
4.4.2 文化整合的模式和階段
第五章 傳媒反并購策略
5.1 反并購的預(yù)防策略
案例:活力門并購NBS
5.2 反并購的手段
5.2.1 提高并購者的并購成本
5.2.2 降低并購者的并購收益或增加并購者風(fēng)險
5.2.3 并購并購者
5.2.4 提起法律訴訟
案例:默多克遭遇反并購
5.3 中國傳媒反并購狀況
第六章 傳媒收縮戰(zhàn)略
6.1 傳媒收縮戰(zhàn)略概述
6.1.1 傳媒興起“瘦身”熱
6.1.2 傳媒選擇收縮戰(zhàn)略的動因
6.1.3 傳媒并購與傳媒緊縮之間的關(guān)系
案例:甘乃特公司的穩(wěn)健成長之道
6.2 傳媒資產(chǎn)剝離和傳媒企業(yè)分立
6.2.1 傳媒資產(chǎn)剝離
6.2.2 傳媒企業(yè)分立
6.3 分拆上市
6.3.1 分拆上市概述
6.3.2 上市傳媒公司應(yīng)如何應(yīng)對分拆機(jī)會
6.4 股份回購
6.5 海外傳媒的“瘦身”熱給中國傳媒的啟示
第七章 傳媒無形資本運營
7.1 傳媒無形資本運營概述
7.1.1 傳媒無形資本含義與特征
案例:《超級女聲》貢獻(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)數(shù)十億元
7.1.2 傳媒無形資本運營的含義與特征
案例:迪斯尼公司的無形資本運營
7.2 傳媒無形資本評估的方法
7.3 傳媒無形資本運營方式
7.3.1 傳媒交易式無形資本運營
7.3.2 傳媒融資式無形資本運營
7.3.3 傳媒擴(kuò)張式無形資本運營
7.3.4 傳媒投資式無形資本運營
案例:“藍(lán)貓”品牌延伸得與失
參考文獻(xiàn)
后記