將梯子搭在正確的墻上（人力資源管理如何增強組織競爭優(yōu)勢）

第1部分 找一面正確的墻
第l章 明確人力資源管理的產(chǎn)出和結果：培養(yǎng)組織核心能力
一、提高股東價值與組織核心能力　　4
二、從“戰(zhàn)略一核心能力一核心人才”模型看人力資源與競爭優(yōu)勢　7
三、從“資源基礎論”看人力資源與競爭優(yōu)勢　　10
四、三麗歐公司新組織核心能力的培育　　13
五、沃爾里奇的多重角色模型與組織核心能力　　16
六、美國企業(yè)與中國企業(yè)人力資源管理的差異　　17
第2部分 為正確的墻量身打造一架梯子
第2章 打造梯子的兩根立柱：人力資源戰(zhàn)略與人力資源計劃　27
一、組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略　28
二、人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃　30
三、人力資源戰(zhàn)略的制定：P-ROAD模型　　32
四、從某房產(chǎn)公司人力資源計劃談組織經(jīng)營計劃與人力資源計劃　　40
五、從某鋼材公司扭虧為盈、某醫(yī)藥公司三年再造談人力資源管理的杠桿作用　46
六、美國某航空公司人力資源變革與人力資源管理流程（行為）　　49
第3章 打造梯子的第一根橫桿：組織設計與發(fā)展　57
一、海爾以“市場鏈”為紐帶的價值鏈管理和業(yè)務流程優(yōu)化與再造　58
二、通用電氣公司的組織設計與變革造就組織競爭優(yōu)勢　62
三、通用電氣公司的組織文化變革與競爭優(yōu)勢　69
四、雙鶴藥業(yè)、中國聯(lián)通、北汽福田的組織文化變革　74
五、裝訂機操作工崗位的再設計　77
案例分析諾基亞的制勝之道　79
第4章 打造梯子的第二根橫桿：員工招聘　85
一、招聘是一個戰(zhàn)略問題　86
二、從美國、日本企業(yè)首席執(zhí)行官選拔的異同談內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘　　88
三、上海通用汽車公司的招聘方法的素質(zhì)模型與人才測評　　91
四、新人管理　97
案例分析殼牌公司選人一一尋找未來的老板　　98
第5章打造梯子的第三根橫桿：人員配置　101
一、B老板的用人理念與職位適配　102
二、華為的人才儲備　103
三、聯(lián)想與阿爾卡特的人員晉升體系與職業(yè)化標準　　104
四、廈門某工廠與某臺資公司中層干部選拔策略　　107
五、請不合適的人下車——人員淘汰與裁員　　110
六、IBM的接班人計劃　113
七、從PM技術談組織高層管理團隊的組合　116
八、Astra公司和Zeneca公司合并時的人力資源整合　　1 19
第6章 打造梯子的第四根橫桿：能力發(fā)展　123
一、海爾、麥當勞的員工培訓與基于能力的人員培訓開發(fā)　　124
二、英國羅孚汽車組織學習與核心能力培育　　132
三、從微軟與通用汽車資產(chǎn)價值差距看知識管理與核心能力培育　　136
四、施樂的知識管理與防止技術人員將技術“私有化”　　139
案例分析西門子公司的選才、造才辦法　　144
第7章 打造梯子的第五根橫桿：績效與激勵　149
一、組織戰(zhàn)略與績效管理　150
二、從貝爾阿爾卡特的考核改革看績效管理體系　　152
三、某國有企業(yè)績效考評制度的誤區(qū)　　159
四、伊萊克斯、英特爾、美國普渡、通用電氣、安易、飛利浦的績效管理　163
五、從IBM高績效的薪酬文化看組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略　　167
六、上海貝爾的福利及其激勵效應　　172
案例分析知名企業(yè)的激勵制度　　175
第3部分 將梯子搭在正確的墻上
第8章 人力資源組織的人力資源管理　179
一、惠普人力資源組織的價值定位　180
二、人力資源如何成為組織戰(zhàn)略伙伴　　182
三、人力資源經(jīng)理人員能力的培育　　184
四、北方電訊、松下等公司人力資源流程再造、優(yōu)化與e—HR　186
五、愛立信的人力資源組織　　187
六、鑫訊公司的人力資源外包　191
七、人力資源部門的績效管理　195
案例分析　華為公司的培訓外包　　196
參考文獻　　201