并購整合：并購企業(yè)成功整合的七個策略

　　相當數量的企業(yè)并購成了媒體的重要新聞，并引發(fā)了哪一個會最終成功、哪一個會失敗的討論。盡管并購整合會給企業(yè)及其員工帶來緊張和焦慮，但只要從實施未來增長藍圖的第一天起，企業(yè)就制定并堅持經過精心制定的價值增長戰(zhàn)略，并購是可以成功的。從1992年開始，泰科國際（TycoInternational）收購并整合了超過100家企業(yè)。我們判斷這些及其他潛在的收購中的企業(yè)對擴展我們核心業(yè)務的能力，以確保并購后的增長潛力是長期的和可持續(xù)的。正如作者馬克思M．哈貝，佛里茨·克勞格，麥克R．塔姆所準確指出的，速度是成功整合的驅動力。一旦關于并購的討論開始，我們就開始在盡職調查期間為實施做計劃。從并購宣布到交易完成這段時間，我們已經確定了項目負責人，并且和他們一起制定出一年、兩年和三年的詳細工作計劃。在泰科公司，我們在數周之內實施短期整合計劃，這樣可以消除不確定因素，把工作重心轉移到使并購后的企業(yè)實現業(yè)績增長上去。雖然我們對并購的論證是根據在并購整合的前幾周可實現的節(jié)約成本的多少，但從盡職調查開始，我們就在討論和尋求實現內部業(yè)績增長的途徑。在并購中，一個企業(yè)發(fā)生的最嚴重的錯誤是沒有使員工意識到并購的目的和目標，因此溝通是至關重要的。員工的理解和支持對于實現早期的開源節(jié)流非常必要。你不能只是削減成本，而不實行適當的推動業(yè)績增長的激勵和指出發(fā)展方向。同樣，你不能只推行一個業(yè)績增長激勵機制，而不去考慮削減成本。對于成功的整合和股東價值，削減成本和實現業(yè)績增長缺一不可。處于并購中的公司往往被瑣事所困擾。由于整合必須盡快實現，他們必須情愿面對只有80％把握的狀況。從我們的經驗來看，首先應確定領導者，他們會利用最佳業(yè)績方法合并重疊的業(yè)務，將多余的成本挖掘出來，同時轉向追求業(yè)績增長。獎勵員工勇于冒險，對員工的失敗不予以處罰，這樣的激勵機制能推動實現整合和業(yè)績增長的目標。鼓勵好的想法，鼓勵謹慎的冒險行為，這樣的激勵機制是我們文化的重要組成部分，也是我們帶給被收購企業(yè)的主要的文化影響。《并購整合》一書為我們勾畫了一幅關于如何進行并購之后的整合的宏偉藍圖，介紹了我們在并購實踐中得出的許多經驗教訓。意欲進行并購的企業(yè)，無論規(guī)模大小，在簽訂并購協(xié)議前參考這些策略，將會受益匪淺。

　　馬克思M.哈貝是A.T.科爾尼公司在德國的負責人和管理團隊成員。他主要從事企業(yè)戰(zhàn)略和并購之后的整合的咨詢研究工作。從1995年至1998年，他作為A.T.科爾尼公司克里佛蘭辦事處的成員，曾經協(xié)助美國的客戶完成企業(yè)并購。