EVA革命：以價值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)、薪酬管理體系

　　此書是美國思騰思特管理咨詢（中國）公司組織來自美國有關(guān)專家、學(xué)者共同完成的、全面介紹和評價EVA價值管理體系的論著。該書的最大特點是書中的典型案例及其貫穿其中的方法體系均來自世界范圍內(nèi)的著名大公司，實施EVA的公司其業(yè)績均明顯高于其競爭對手，這些無疑將對中國的企業(yè)有很好的示范效應(yīng)，從而提高中國上市公司的競爭力。本書前言中國正在向競爭性的市場經(jīng)濟(jì)過渡，這一過程在中國加入WTO后得到進(jìn)一步的推動。理論界已經(jīng)對這一過渡進(jìn)行了很多有益的討論，但是，很少有文章談到這個問題：為了在競爭性的環(huán)境中取得成功，中國的企業(yè)應(yīng)該采用哪些管理方法以及如何有效地采用這些管理方法。中國某些行業(yè)對競爭性市場經(jīng)濟(jì)已有較充分的準(zhǔn)備，比如消費品行業(yè)，由于國外廠商早就進(jìn)駐國內(nèi)市場，與國內(nèi)廠商激烈爭奪市場份額，國內(nèi)廠商已經(jīng)有所調(diào)整、轉(zhuǎn)變；但有的行業(yè)滯后于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，面臨著巨大的挑戰(zhàn)，比如銀行。而且僅僅依靠尋找和采用所謂的“最佳實踐”并不能保證解決這些挑戰(zhàn)。尋找、采用“最佳實踐”是比較容易的，困難在于組織的文化的轉(zhuǎn)變和行為及態(tài)度的改變，這些轉(zhuǎn)變必須與應(yīng)用新的管理工具、采用新技術(shù)同步進(jìn)行。要理解成功應(yīng)對挑戰(zhàn)的困難所在，我們不妨回顧一下中國企業(yè)的經(jīng)營理念。過去，中國企業(yè)注重擴(kuò)大產(chǎn)能、提高產(chǎn)出、保持就業(yè)率和向當(dāng)?shù)卣?、國家納稅。中央計劃體制鼓勵自給自足，使得企業(yè)喜好縱向一體化。因此，中國的大企業(yè)往往參與價值鏈上許多環(huán)節(jié)的經(jīng)營，而他們在這些環(huán)節(jié)并沒有特別的優(yōu)勢。而且傳統(tǒng)的管理文化氛圍要求公司能指揮和控制任何業(yè)務(wù)，因此公司也不會把這些業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)公司。使轉(zhuǎn)變更為困難的是，大部分中國管理人員缺乏經(jīng)營、管理方面的理論知識。這也是過去做法的遺患，過去對員工的要求就是聽從上級管理人員的指令，以致現(xiàn)在即使在資源稀缺的情況下（企業(yè)經(jīng)營的各種資源，包括物資、資本和人力，都由市場供應(yīng)而非計劃供給，每一項資源都以價格標(biāo)注其稀缺性），人們也不習(xí)慣于權(quán)衡各項因素以做出最佳決策。雖然并非僅僅中國面臨著這個問題，但這個問題在中國尤為突出。況且，國外的跨國公司為了迅速在當(dāng)?shù)厝〉靡幌?，以?yōu)厚的條件聘請經(jīng)驗豐富、成功的管理人員。而中國企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體制在全球范圍內(nèi)缺乏競爭力，薪酬競爭力的不足很快會顯現(xiàn)出來。不容忽視的另外一點是中國資本市場的運(yùn)作機(jī)制。目前，只有大的、不少是效率低下的國有企業(yè)才能較容易地籌得資金。國有銀行的經(jīng)營體制并非服務(wù)于中小型企業(yè)，哪怕這些企業(yè)增長勢頭較強(qiáng)。銀行現(xiàn)行的激勵體系獎勵資產(chǎn)擴(kuò)張。向大公司提供巨額貸款的考慮因素中，貸款質(zhì)量最多位居第二；迄今，中國股票市場還沒有走出低迷。中國的上市公司絕大多數(shù)是原來的大型國有企業(yè)，近年來，國際資本市場對新興市場持懷疑態(tài)度。安然丑聞以及其他公司的類似新聞，促使投資者調(diào)高了對這些投資的潛在風(fēng)險的估計。2002年初，美國最大的投資機(jī)構(gòu)，加利福尼亞公職人員的退休金系統(tǒng)（Calpers）宣布抽回在泰國、馬來西亞和印度尼西亞的投資，因為這些國家沒有達(dá)到Calpers的投資標(biāo)準(zhǔn)，包括財務(wù)披露的透明度。這項重大事件應(yīng)該引起各國制度制定和監(jiān)督者的注意：對企業(yè)經(jīng)營方法不滿的投資者隨時會離開，沒有了這些投資者，資本市·場的流動性會更低，更不能滿足本國企業(yè)對資本的需求。一進(jìn)步的必經(jīng)之途：集中于股東價值創(chuàng)造中國企業(yè)要具有競爭性，需要采取很多措施，但不少企業(yè)經(jīng)過努力后還是不能如愿以償。對有的企業(yè)而言，更好的措施是出售給跨國企業(yè)，這些跨國企業(yè)希望借此迅速在中國立足或擴(kuò)大規(guī)模。而且他們可以提供必須的人力和財力資本，創(chuàng)造新的增長機(jī)會。不過，還有不少企業(yè)有機(jī)會在競爭中發(fā)展壯大，前提是馬上改革其管理文化、方法等，而且企業(yè)自身要有改革的緊迫感。改革是不可避免的，問題在于如何找到和實施合適的改革方案，提高企業(yè)經(jīng)營能力。改革始于認(rèn)同和致力于“為股東創(chuàng)造價值”這一根本目的。哈佛教授邁克·簡森（MichaelJensen）指出：“新的股東價值充分考慮到其他利益相關(guān)者的需要，包括管理人員、職工、債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客和所在地區(qū)。只有滿足了這些重要的利益相關(guān)者，企業(yè)才能真正為股東創(chuàng)造財富。”但是，這些利益相關(guān)者的利益是相互沖突的：供應(yīng)商希望得到較高的價格，職工希望更高的薪水，而顧客希望產(chǎn)品價格更低，所在地區(qū)希望公司加大投資，而資本市場在提供增長所需資金前就要求看到可觀的回報率。這些沖突使得平衡計分卡作為業(yè)績考核工具，難以操作。簡森在文章中提到：平衡計分卡理論有缺陷，缺陷在于管理人員持有的計分卡并不能計分，也就是說，沒有一個價值衡量指標(biāo)來考核他們的業(yè)績表現(xiàn)。而且平衡計分卡一般要考核不下二十個指你，往往還不能明確不同指標(biāo)間的權(quán)衡關(guān)系。被如此考核的管理人員幾乎沒有辦法有原則性地、有目的地做出相關(guān)決策。相反，集中于股東價值創(chuàng)造可以有效地平衡不同利益相關(guān)者之間相互沖突的利益。要滿足每個利益相關(guān)者的利益，前提是保證股東能得到充分的回報。股東回報是首要的，因為只有保證股東能得到足夠的回報，公司才能受到資本市場的青睞，獲得維持發(fā)展的資金。而其他利益相關(guān)者才能從公司的持續(xù)發(fā)展中受益。例如，公司能創(chuàng)造更多有意義的工作崗位、加大投資開發(fā)新型產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、償還債務(wù)以及創(chuàng)造一個清潔、健康的環(huán)境，為所在地區(qū)做出更大的貢獻(xiàn)。二管理股東價值過去20多年來，以股東價值為核心的管理理念在北美和歐洲迅猛發(fā)展，20世紀(jì)90年代后期，進(jìn)一步傳播到亞洲。股東價值提升方法是每個知名商學(xué)院的必修課程之一，并且擁有了專門的術(shù)語“價值管理（VBM）”。當(dāng)然，價值管理并不意味著只要采取價值管理方法，就馬上能取得成功。價值的持續(xù)增長還需要明確的戰(zhàn)略，以價值提高為基礎(chǔ)的業(yè)績考評系統(tǒng)，職責(zé)分明、獎懲分明的責(zé)任機(jī)制以及可以幫助管理人員權(quán)衡不同因素以做出最佳決策的分析工具。綜上所述，成功應(yīng)對挑戰(zhàn)需要一種系統(tǒng)的、綜合的方法來解決以上談到的戰(zhàn)略制定、業(yè)績考核、投資分析等。這種方法還包括在全公司范圍內(nèi)推廣教育培訓(xùn)，提高公司管理者的管理知識。簡單地說，價值管理需要管理層持續(xù)地關(guān)注和承諾。價值管理確實需要付出艱巨的努力，但它的成果也是顯著的。法國歐洲工商管理學(xué)院（1nsead）三位教授曾做過相關(guān)調(diào)查，在調(diào)查報告中，他們這樣寫道：“價值管理提高了公司對價值創(chuàng)造的意識，提倡可以提高價值的行為，而且價值管理使人們責(zé)任心更強(qiáng)，動力更大，而且更有可能有所創(chuàng)新。值得特別提出的是，價值管理的重要貢獻(xiàn)之一是創(chuàng)造了一種新的以價值為基礎(chǔ)的語言，從而改善公司總部和業(yè)務(wù)單元之間的溝通，減少了權(quán)術(shù)和討價還價游戲?！狈▏鴼W洲工商管理學(xué)院（1nsead）調(diào)查報告還披露在實施價值管理的公司中，應(yīng)用最廣的方法是經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicVal—ueAdded，簡稱EVA）。Q）EVA是一種經(jīng)濟(jì)利潤，是從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實經(jīng)濟(jì)利潤。EVA衡量的是剩余利潤，為去除經(jīng)營成本和資本使用成本后股東能享有的部分。EVA在全球范圍內(nèi)越來越受推崇，主要是因為其同時從盈利性和經(jīng)營效率兩方面著手，指導(dǎo)企業(yè)不僅要提高利潤率，還要提高資本使用效率，為現(xiàn)存資本以及新投入資本賺取足夠的經(jīng)濟(jì)回報。本書中多篇文章提到，EVA可以有效組織公司的各項業(yè)務(wù)開展，而且EVA激勵體系將管理人員的利益與股東利益聯(lián)系在一起。正是因為如此，很多知名跨國公司采用EVA方法進(jìn)行股東價值管理，如可口可樂、西門子、索尼、莫森、阿候德、禮來等。法國的跨國公司達(dá)能已經(jīng)采用EVA在全球范圍內(nèi)整合管理實務(wù)和進(jìn)行信息溝通。公司的首席執(zhí)行官弗蘭克·理泊德說：“達(dá)能現(xiàn)在使用EVA進(jìn)行業(yè)績考核，這是一個采用何種工具和語言的問題……如果我用EVA來表述，全世界的人都明白我說的是什么?！卑⒑虻率强偛吭O(shè)在阿姆斯特丹的零售業(yè)巨頭，發(fā)現(xiàn)將EVA與獎金掛鉤，對于成功地實施EVA管理體系來說，相當(dāng)重要。首席財務(wù)官米歇爾·莫斯說：“我們使用EVA已經(jīng)有6年了，但是沒有相應(yīng)的激勵機(jī)制，EVA僅僅作為考核手段，能夠帶來的影響大為降低?！?002年，阿候德啟動了EVA激勵計劃，他說：“公司內(nèi)部沒有一個人懷疑這是構(gòu)成完整的EVA方法的一部分?！鼻鄭u啤酒是中國先行實行EVA管理的公司之一。青島啤酒啟動了以EVA為核心的價值管理體系。實施價值管理初期，公司主要集中于公司治理實務(wù)的改善，組織結(jié)構(gòu)的重組，職責(zé)的重新定位，以及諸如計劃、業(yè)績評價、獎金報酬等業(yè)務(wù)流程的改善。公司的董事長李桂榮先生談到：“EVA為青島啤酒解決許多重要的管理和戰(zhàn)略問題，提供了一個系統(tǒng)性的框架……”?？梢灶A(yù)料到，越來越多的公司會像青島啤酒一樣，采用EVA方法來進(jìn)行價值管理，改善公司現(xiàn)有管理流程。三創(chuàng)造股東價值的組織結(jié)構(gòu)以價值創(chuàng)造為核心的管理體系首先需要一個協(xié)作性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)鼓勵功能各異的生產(chǎn)部門和職能部門資源共享，共同努力，產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)。其次，需要開發(fā)一個業(yè)績考核系統(tǒng)，為管理人員提供及時的反饋，更為重要的是，啟動問責(zé)機(jī)制。在“EVA和部門業(yè)績衡量”一文中，潔諾德·斯莫曼教授寫到，部門之間的目標(biāo)經(jīng)常會發(fā)生沖突。在某些按職能組織的公司里，部門不管理收入、費用和資本。他們不是獨立地為創(chuàng)造EVA負(fù)責(zé)。必須找到合適的EVA指標(biāo)來對他們的貢獻(xiàn)進(jìn)行計量。在這個過程中，管理人員必須避免不適宜的激勵體系，避免各部門只關(guān)注自身的指標(biāo)，而不去考慮公司的整體利益。財務(wù)和人力資源部門在設(shè)計考核體系、責(zé)任機(jī)制、獎金計劃以及總部和部門溝通體系方面，應(yīng)該承擔(dān)舉足輕重的作用。本書收集的文章談到，這些部門應(yīng)該作為業(yè)務(wù)部門管理人員的合作伙伴，為他們提供有力的支持。當(dāng)然，要勝任這些工作，財務(wù)和人力資源部門必須提高他們的業(yè)務(wù)技能。只有了解了公司業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)，人力資源部門才會設(shè)計、實施適當(dāng)?shù)男匠晗到y(tǒng)來吸引、保留人才，并指導(dǎo)管理人員的決策制定與股東價值創(chuàng)造一致。財務(wù)人員也應(yīng)該參與其中，使公司決策機(jī)制和獎勵機(jī)制與價值創(chuàng)造一致。這些領(lǐng)域的互動作用有助于公司識別、制定以及實施正確的戰(zhàn)略，是決定公司成功與否的關(guān)鍵。比如，為獎金設(shè)置上限——一個看似技術(shù)性的話題，也就是說規(guī)定任何一年內(nèi)可分得的獎金的最大數(shù)額，影響就比較深遠(yuǎn)。原因是既然經(jīng)理人員不能分享該年度特別顯著的成功，那么他們就缺乏動力創(chuàng)造這份成功，相反，他們會尋求方法，把當(dāng)年的銷售收入或利潤遞延到下個會計年度，使得當(dāng)年業(yè)績看似“一般”?！敦敻弧冯s志的執(zhí)行編輯和專欄作家，杰弗里·卡文寫道：“當(dāng)一個公司設(shè)置獎金上限，某個地方肯定會出錯。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)績考評方法、決策制定過程和激勵體系與股東價值創(chuàng)造會出現(xiàn)不一致。限制獎金數(shù)額是不明智的?！比缛肆Y源部門一樣，財務(wù)部門也應(yīng)該提高其經(jīng)營能力和專業(yè)技能。例如，財務(wù)部門可以改進(jìn)公司戰(zhàn)略制定工具，比如把EVA應(yīng)用到業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品組合分析中，利用實物期權(quán)模型評估不確定性大的投資項目，采用一些基本的風(fēng)險管理程序和應(yīng)用博弈論的最新發(fā)現(xiàn)等。日益激烈的競爭環(huán)境下，不確定性因素越來越大，涉及的問題越來越技術(shù)化，本書對如何應(yīng)用這些財務(wù)理論進(jìn)行實務(wù)操作也有闡述，可以作為公司財務(wù)人員、管理人員的案頭參考。四本書的組織和出版目的全球競爭舞臺中，價值創(chuàng)造是衡量公司的最重要的指標(biāo)，中國的管理人員還沒有充分的準(zhǔn)備，對一部分公司來講更是如此。對一些政府特別保護(hù)的公司而言，價值創(chuàng)造不僅關(guān)系到公司，而且關(guān)系到消費者的利益，因為消費者由于公司的無效運(yùn)作而不得不支付高價格。有的人會質(zhì)疑，中國已經(jīng)準(zhǔn)備好實施價值管理嗎？這個問題其實應(yīng)該從另外一個角度來看，股東價值概念和文化能多快融人中國公司的管理實務(wù)中？過去十年中基建規(guī)模的迅速擴(kuò)張證明資源可以被迅速調(diào)動以實現(xiàn)重要目標(biāo)。但是那些是具體的有形資產(chǎn)，相當(dāng)大部分由政府部門支配。對企業(yè)業(yè)績改善至關(guān)重要的還包括由不同地區(qū)、不同行業(yè)內(nèi)不同公司獨立發(fā)展形成的無形資產(chǎn)如何創(chuàng)造股東價值，我們通過“價值管理”介紹了這些經(jīng)驗和知識的基本內(nèi)容和可能產(chǎn)生的巨大作用。中國國內(nèi)公司的優(yōu)勢之一就是擁有從國外學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法的機(jī)會。在一個競爭性市場中，公司不管在開發(fā)新產(chǎn)品，還是采納更加有效的管理方法方面，都在不斷地創(chuàng)新。許多證據(jù)表明，實施EVA為基礎(chǔ)的價值管理體系的公司，在業(yè)績上勝于他們的競爭對手（參考“EVA公司業(yè)績的新實證研究”一文）。這些公司正確掌握了EVA管理體系的各個細(xì)節(jié)，他們每天為提高股東價值而努力，而且他們還保持了一定的靈活性，可以根據(jù)新技術(shù)、新信息調(diào)整他們的戰(zhàn)略、決策工具和方法。在提高信息透明度方法方面，國外也有一些做法值得借鑒，比如，美國一家家具制造商，赫曼·米勒在他們的年報和中報上公開其EVA計算。這也是情理之中的，因為，對赫曼·米勒而言，EVA為決策制定、目標(biāo)設(shè)置和獎金發(fā)放的依據(jù)。本書旨在提高中國企業(yè)對價值管理的最佳實踐的認(rèn)識。書中選取的論文，主要由美國知名商學(xué)院的教授所寫；另外，思騰思特公司也貢獻(xiàn)了諸多在實施EVA系統(tǒng)的實務(wù)經(jīng)驗。思騰思特公司是一家總部位于紐約的咨詢公司，目前該公司在全球設(shè)有13個分公司，包括中國分公司。本書分為四個部分，分別闡述價值管理的四大重要領(lǐng)域：·使用價值管理來指導(dǎo)決策·實施EVA方法來進(jìn)行價值管理·與價值管理一致的報酬體系·新的價值管理工具我們希望通過本書為中國價值管理實踐的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。毋庸置疑，價值管理一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕㈩櫩?、法律監(jiān)管等需要。但是價值管理同時也會改變當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營環(huán)境，包括公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)、部門之間信息的流通以及公司與外部的業(yè)務(wù)關(guān)系，包括與供應(yīng)商、監(jiān)管者、借貸者、投資者。前文提到，加利福尼亞公職人員的退休金系統(tǒng)幾年前就使用EVA來作為評估投資組合的工具，這顯然會影響到他們的投資決策。當(dāng)價值管理被廣泛地接受，國外的投資者對中國市場的信心會大增，將更多的稀缺資源投入中國。同時，通過建立更加靈活的管理結(jié)構(gòu)，鼓勵學(xué)習(xí)、嘗試和改變，國內(nèi)公司會越來越富有競爭力。這對于國內(nèi)外的投資者和消費者來說，都是利好消息。

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