網(wǎng)絡(luò)企業(yè)管理

　　在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代動(dòng)態(tài)和高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，管理者所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是如何在強(qiáng)調(diào)柔性、創(chuàng)新和創(chuàng)造性的環(huán)境下在組織內(nèi)部實(shí)施適度的控制，在保證組織完整性的同時(shí)，能更好地把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)并對(duì)外界變化作出及時(shí)響應(yīng)。因此實(shí)質(zhì)上，管理控制系統(tǒng)的目標(biāo)就是要在控制和創(chuàng)造性之間尋求一種合理適度的均衡。通常，管理控制可以通過(guò)三種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：（1）人員控制，為特定的任務(wù)選擇和委派人員；（2）行為過(guò)程控制，通過(guò)政策、激勵(lì)和規(guī)范米引導(dǎo)和影響員工的行為；（3）結(jié)果控制，通過(guò)將預(yù)期績(jī)效與實(shí)際績(jī)效進(jìn)行比較來(lái)監(jiān)督和控制過(guò)程。管理控制體系的類(lèi)型相應(yīng)地可以進(jìn)行如下的劃分：1結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)——預(yù)期控制對(duì)結(jié)果進(jìn)行測(cè)度并與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，以確定一些重要的目標(biāo)是否以有效的和有效率的方式達(dá)到。這種控制方式的優(yōu)點(diǎn)在于可以幫助管理者擺脫對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督控制的壓力，從而能夠把更多的時(shí)間和精力放在更有價(jià)值的一些活動(dòng)之上。這類(lèi)控制方式可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生潛在的問(wèn)題，尤其是當(dāng)測(cè)度指標(biāo)沒(méi)計(jì)不當(dāng)或者是測(cè)度過(guò)程運(yùn)用不當(dāng)時(shí)。例如，一些主管在壓力之下可能會(huì)對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行人為操縱，從而導(dǎo)致控制體系失效，并可能給組織帶來(lái)?yè)p害和損失。岡此在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，“跳起來(lái)摘金蘋(píng)果”被認(rèn)為是一種值得推薦的原則，它指的是管理者在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，所設(shè)定的目標(biāo)既不能太低而缺乏挑戰(zhàn)性，也不能設(shè)定得過(guò)高而止員工失去信心，應(yīng)該沒(méi)定成既是可以實(shí)現(xiàn)但又必須付出努力才能達(dá)成的。2．組織目標(biāo)、價(jià)值與規(guī)則通過(guò)傳遞些核心價(jià)值觀念，對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)并鼓勵(lì)他們尋求新的機(jī)會(huì)，從而使得他們的行為與組織目標(biāo)一致。典型的如，“追求卓越”、“對(duì)員工的尊重”以及“成為行業(yè)內(nèi)的最佳公司”。這種方式實(shí)際上是為組織建立起游戲規(guī)則，辨識(shí)員工應(yīng)當(dāng)避免的行為和錯(cuò)誤。管理者經(jīng)常會(huì)面臨這樣的選擇，“是告訴下屬應(yīng)該做什么還是告訴他們不應(yīng)該做什么？”在網(wǎng)絡(luò)組織當(dāng)中，管理者需要充分地利用員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，這就需要鼓勵(lì)他們?cè)谔囟ㄒ?guī)則邊界之內(nèi)的創(chuàng)新，因而最為重要的是設(shè)定規(guī)則告訴員工不應(yīng)該做什么，而非告訴員工應(yīng)該做什么，因?yàn)榍罢咴诒苊鈫T工行為破壞組織存在基礎(chǔ)的同時(shí)給予了他們充分的自由發(fā)揮空間。3．戰(zhàn)略控制通過(guò)管理者與下屬之間互動(dòng)式的信息交流，使高層管理者可以把注意力集中在戰(zhàn)略不確定性上，了解環(huán)境的變動(dòng)并主動(dòng)地進(jìn)行響應(yīng)。在此過(guò)程中，由科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒所提出的“例外管理”將在不同場(chǎng)合得到一定形式的運(yùn)用。例外原理指出，對(duì)于管理者而言，他只應(yīng)保留對(duì)例外事件進(jìn)行處理的權(quán)力，而對(duì)于那些規(guī)程化的事務(wù)活動(dòng)將通過(guò)對(duì)下屬的授權(quán)來(lái)完成。財(cái)務(wù)式控制與經(jīng)營(yíng)式控制的對(duì)比①對(duì)業(yè)務(wù)單元及下屬機(jī)構(gòu)的行為進(jìn)行監(jiān)督與控制，有兩種最為基本的方法。第一種是財(cái)務(wù)式控制，它通過(guò)一些客觀的產(chǎn)出數(shù)據(jù)（例如資本回報(bào)率、總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率等）來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)理們的業(yè)績(jī)。第二種方式是經(jīng)營(yíng)式控制，它承認(rèn)經(jīng)理們所無(wú)法控制的所有事件（例如某個(gè)主要客戶的破產(chǎn)）都將對(duì)他們的業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。經(jīng)營(yíng)式控制更注重于評(píng)價(jià)經(jīng)理們的決策與行為，而不是衡量其產(chǎn)出。這樣，在出現(xiàn)始料未及的經(jīng)濟(jì)衰退后，實(shí)行財(cái)務(wù)式控制的公司或許將對(duì)它的經(jīng)理們進(jìn)行懲罰，而實(shí)行經(jīng)營(yíng)式控制的公司，或許會(huì)因?yàn)樗麄冾A(yù)測(cè)到了這種衰退而減少庫(kù)存，從而對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，盡管他們也許同樣沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。盡管大多數(shù)公司都在某種程度上采用了這兩種成功的公司策略的組合，但他們常傾向于強(qiáng)調(diào)其中的某一種控制。這種選擇主要取決于資產(chǎn)組合中各個(gè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，以及與之相關(guān)的公司管理者的專(zhuān)業(yè)能力。財(cái)務(wù)式控制最適合于成熟而穩(wěn)定的行業(yè)和相互獨(dú)立的事業(yè)單元。對(duì)這些業(yè)務(wù)而言，若干財(cái)務(wù)變量就可以準(zhǔn)確地反映出其戰(zhàn)略位置。在有著很大不確定性的快速變化的行業(yè)中，財(cái)務(wù)式控制就不太適合了。例如在高技術(shù)行業(yè)中，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法反映出公司領(lǐng)先地位的喪失。當(dāng)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)相互依賴(lài)的時(shí)候，這種評(píng)估方法也是有問(wèn)題的。要有效地運(yùn)用經(jīng)營(yíng)式控制，公司管理者必須對(duì)資產(chǎn)組合中的各個(gè)業(yè)務(wù)都相當(dāng)?shù)厥煜?，通常這需要管理者自身有著相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。公司管理者可能需要監(jiān)控多個(gè)業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些目標(biāo)之間的取舍也許不是顯而易見(jiàn)的。經(jīng)營(yíng)式控制系統(tǒng)需要的不僅僅是公司與業(yè)務(wù)單元的管理者之間的相互合作。通過(guò)經(jīng)常的戰(zhàn)略制定會(huì)議、經(jīng)營(yíng)策略審查以及資本預(yù)算討論，公司管理者可以很仔細(xì)地觀察業(yè)務(wù)經(jīng)理們的舉措，從而擔(dān)當(dāng)起教練與裁判的職責(zé)。毫不奇怪，這樣做依賴(lài)性很大，并且經(jīng)常導(dǎo)致形成更大的公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)。二、管理控制系統(tǒng)的指標(biāo)在企業(yè)管理控制體系當(dāng)中，對(duì)于不同的部門(mén)，企業(yè)將會(huì)依據(jù)部門(mén)的特點(diǎn)以及戰(zhàn)略控制的需要將它們劃分為不同的責(zé)任中心類(lèi)型，并且相應(yīng)地采取不同的績(jī)效指標(biāo)來(lái)進(jìn)行監(jiān)督與控制。責(zé)任中心的類(lèi)型主要包括收入中心、成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心（表2-1）。表2-1責(zé)任中心類(lèi)型┏━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃責(zé)任中心類(lèi)型┃收入中心成本中心利潤(rùn)中心投資中心┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃主要績(jī)效指標(biāo)┃收入／銷(xiāo)售額成本利潤(rùn)投資回報(bào)率┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃典型部門(mén)┃銷(xiāo)售部門(mén)制造部門(mén)經(jīng)營(yíng)單位事業(yè)部┃┗━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛就管理控制當(dāng)中所通常運(yùn)用的績(jī)效指標(biāo)而言，我們可以依據(jù)績(jī)效指標(biāo)是描述行為還是結(jié)果、是通過(guò)組織外部實(shí)現(xiàn)的還是在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的來(lái)劃分為四種類(lèi)型（如圖2—2）。案例：缺乏管理控制的通用汽車(chē)公司早期歲月①“藍(lán)眼比利”杜蘭特在1908年建立了通用汽車(chē)公司，這也就是福特推出他的T型車(chē)的那一年。作為行業(yè)內(nèi)最具想像力的人之一，杜蘭特原是一位銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)人員，做汽車(chē)和其部件公司的買(mǎi)賣(mài)生意。他進(jìn)行股份投機(jī)，并喜歡將這些公司組合成大集團(tuán)。杜蘭特是一個(gè)有沖勁的人，但不是一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃者。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，早期的通用公司是由各式各樣缺乏公共聯(lián)系的獨(dú)立工廠所組成的混合體。……

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