超越確定性：組織變革的觀念

　　“超越不確定性”，是誰(shuí)造成了不確定性？是信息革命。盡管作者在全書可幾乎沒(méi)有用到信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)一類的字眼，但書中提出的知八十年代以來(lái)人們所面對(duì)的種種不確定性，顯然是由信息革命造成的。作者以其敏銳的眼光與詼諧的文筆給人們展示了信息革命對(duì)世界經(jīng)濟(jì)、生活、文化觀念各個(gè)方面千萬(wàn)的巨大影響和由此引起的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的變動(dòng)趨勢(shì)，并提出了人們應(yīng)該如何順應(yīng)這一時(shí)代潮流的策略。片斷：積極權(quán)力的新時(shí)代“機(jī)體正在分化，中心無(wú)法維持”，這是經(jīng)常被套用的熱門話語(yǔ)，也常常真有這種事發(fā)生。前幾周我在意大利以這個(gè)令人神往的國(guó)家正在為防止分裂而忙作一團(tuán)。意大利再也沒(méi)有政治核心了，人們使用“投票箱里的幽靈”一詞來(lái)比喻核心消失。這個(gè)核心如果存在的話，會(huì)有多少人愿意投票支持它啊。沒(méi)有政治核心，但是有寵大的管理中心。有意大利，干什么都要有個(gè)許可證，并且需要有耐心等待領(lǐng)取這個(gè)，甚至自公元1300年以來(lái)就聲名顯赫的波倫亞大學(xué)，要想開(kāi)一門新課，沒(méi)有羅馬有關(guān)部門的批準(zhǔn)也不行。而要想得到翻修你自己房子的許可證，就得等上幾年時(shí)間，要通過(guò)一大串官方審批。而如果你想要對(duì)這個(gè)官僚體系有所變動(dòng)，甚至只是提些新思路，那都是徒然。于是這里就形成了一個(gè)超級(jí)諷刺——有一個(gè)統(tǒng)攝一切的中心，但是它卻無(wú)所事事，有一個(gè)擁有所有合法權(quán)力的中心，卻沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)積極地運(yùn)作它。這種情況造成了無(wú)限制的“消極權(quán)力”，并導(dǎo)致腐敗盛行。不幸的是，這種現(xiàn)象并不是意大利所獨(dú)有的，消極權(quán)力困擾著每一家大機(jī)構(gòu)。如果你沒(méi)有力量使事物運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)——積極權(quán)力——那你幾乎肯定有力量使它停止運(yùn)轉(zhuǎn)——消極權(quán)力。“這很不幸，但是不恰當(dāng)?shù)氖虑橐呀?jīng)鑄成了，大家也已經(jīng)接受下來(lái)了。”結(jié)果，官僚主義盛行的龐大中心往往很難運(yùn)作。動(dòng)力來(lái)自于權(quán)力，但是如果這種權(quán)力不是一種追求變革、創(chuàng)造和開(kāi)拓性的，那么力量就只能來(lái)自于消極權(quán)力。玩弄權(quán)術(shù)和腐敗會(huì)充斥于這些地方，畢竟不干活不行使權(quán)力都能得到薪水是一件很有誘惑力的事情。所有的權(quán)力都會(huì)產(chǎn)生腐敗，但消極權(quán)力造成的腐敗更隱蔽。對(duì)這種弊端，給出治理方案很容易，但實(shí)行起來(lái)卻很難。對(duì)中心機(jī)構(gòu)進(jìn)行精減，使其規(guī)模更小，但更加精干。它應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，而不是發(fā)放一些許可證，應(yīng)該致力于“向哪里走？”而不是“干什么？怎樣干？”。如果ABB可以用它在蘇黎士的120個(gè)人監(jiān)控225，000名員工；如果Boots只用不到100人、而Mars則只用不到20人干同樣的事情，那么龐大的中心機(jī)構(gòu)不久就會(huì)被淘汰?？雌饋?lái)，小中心的建制似乎可以使中心機(jī)構(gòu)專注于思考問(wèn)題，而無(wú)暇顧及不必要的監(jiān)控，使上級(jí)將主動(dòng)權(quán)下放給下級(jí)單位和外派機(jī)構(gòu)。哪里有了積極權(quán)力，那里就不必要再由外部權(quán)力推著走了。小中心的效率是建立在這樣一個(gè)假設(shè)上，即只要你已經(jīng)正確地把握了大方向，下級(jí)部門就會(huì)自動(dòng)地進(jìn)行自我調(diào)整。即使下級(jí)有時(shí)會(huì)犯錯(cuò)誤，但整個(gè)積極權(quán)力能量釋放出的效率也要大大高于犯錯(cuò)誤造成的損失。此外，這樣做也更節(jié)省成本，信任的成本比發(fā)放許可證的成本小。小中心建制是建立在信任原則基礎(chǔ)上的，信任別人能勝任工作，信任他們會(huì)按照組織利益最大化的原則行動(dòng)。當(dāng)然，信任原則也意昧著一開(kāi)始就要找到合適的人選，加以正確的培訓(xùn)，并善待他們，了解他們，與他們經(jīng)常保持溝通。小中心的機(jī)構(gòu)必須精心控制選拔、培訓(xùn)和交流三個(gè)環(huán)節(jié)——這是這種新型組織的三大軟件建設(shè)。在這樣的小中心里待著可能會(huì)有一種寂寞感。有一次，ABB的一位副總裁告訴我：“我們所能做的只是看護(hù)中群，帶著幾許寬慰地看著他們?cè)诳傮w上能夠沿著正確的方向行進(jìn)！”如果有的牛迷路了，組織系統(tǒng)將會(huì)響起警報(bào)，將會(huì)派出巡視員去把它們拉回來(lái)。但如果中群是在沿著合理的路線行進(jìn)，那就任其自流好了。這個(gè)控制系統(tǒng)是敏捷而專注的，但它只控制目標(biāo)而不計(jì)較手段，只要結(jié)果而不管過(guò)程。而意大利的悲哀就在于，它長(zhǎng)期以來(lái)一直以一個(gè)消極權(quán)力文化的典型而存在著，不論是誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，都很難改變這種文化。在這種文化中，受到鼓勵(lì)的是不求有功但求無(wú)過(guò)。人的觀念是很難改變的，在消極權(quán)力占主導(dǎo)的地方，積極權(quán)力就總是不受歡迎，開(kāi)許可證總是比創(chuàng)新更容易。對(duì)于我們其他國(guó)家來(lái)說(shuō)，問(wèn)題就比較簡(jiǎn)單，我們的中心機(jī)構(gòu)比較小，或者正在變小，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，而且我覺(jué)得我們也很少說(shuō)“不”。當(dāng)更多的人嘗到把組織建立在積極權(quán)力原則之上的甜頭時(shí)，這種組織方式就會(huì)流行起來(lái)。我們過(guò)去常常習(xí)慣于按照防止人們犯錯(cuò)的思路來(lái)設(shè)計(jì)建構(gòu)組織，我們現(xiàn)在想要把組織變成一種幫助人們發(fā)展積極的多樣性的機(jī)構(gòu)。時(shí)髦的號(hào)召力似乎要比任何理論的說(shuō)服力更強(qiáng)，這一次是時(shí)髦和理論攜手共進(jìn)。

　　查爾斯·漢迪（CharlesHandy），生于1932年，商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，曾任倫敦商學(xué)院教授、英國(guó)技術(shù)協(xié)會(huì)（theRoyalSocietyofArts）主席，并在BBC“今日”節(jié)目中主持“今日思想”欄目。著有《空雨衣》、《超越確定性》、《非理性的時(shí)代》、《理解組織》、《管理之諸神》、《等待大山挪開(kāi)》等多部著作，已在全球銷售一百多萬(wàn)冊(cè)。