第一章 什么是學習型組織
一、學習型組織的問世——企業(yè)成長生態(tài)學
（一）組織的變化：成長的瓶頸
（二）工作的變化：80:20=復雜:簡單
（三）學習的變化：不進則退
二、什么是學習型組織——“從用人干工作轉變到用工作育人”
（一）學習型組織的共同點
（二）學習型組織的定義
（三）學習型組織的學習
第二章 怎樣設計學習型組織
一、學習型組織的六個準則
（一）創(chuàng)造不斷學習的機會——管理者是教練
（二）促進探討和對話——交換知識
（三）鼓勵共同合作和團隊學習——系統(tǒng)能力
（四）建立學習共享系統(tǒng)——“聯(lián)機處理”
（五）促使成員邁向共同愿景——“啟發(fā)因子”
（六）使組織和環(huán)境相結合——依存共生
二、非學習型組織——大學與企業(yè)的界限
三、學習型組織的意義
第三章 學習型組織的基礎——增強持續(xù)學習的能力
一、學習的新觀點
二、持續(xù)性學習模型——行為和反省
三、學習的步驟
［例一］鼓勵“目標支援型學習”的事例
［例二］改變了企業(yè)文化的美國電話電報公司
四、創(chuàng)造學習型環(huán)境
第四章 正規(guī)學習和非正規(guī)學習
一、兩種戰(zhàn)略
（一）非正規(guī)的“按照目標學習”——?？松芯亢凸こ坦?br />
（二）持續(xù)學習中心——宏利財務公司
二、“學習”的學習
（一）不讓學習力生銹
（二）學習美國電話電報公司的經驗
三、適時培訓和“臺式學習”
第五章 怎樣實現共同學習
一、促進探討和對話
二、高業(yè)績團隊的對話——空運警戒、管制系統(tǒng)的研究
迦南行動
烏魯克行動
阿拉貢行動
三、對話模型
第六章 學習型組織的關鍵——團隊學習
一、團隊學習：團隊智慧＞個人智慧
二、團隊學習的基礎
（一）Petroco公司
（二）布魯斯特公司
三、學習的桑件——妨礙和促進團隊學習的因素
（一）團隊方面的原因
（二）組織方面的條件
四、團隊學習模型
五、對團隊學習的評價
（一）組織條件和團隊條件
（二）學習過程
（三）學習的取得與變化
六、改變組織學習的條件
七、改變團隊學習的條件
八、在團隊中共享學習
第七章 學習型組織的工具——行為技術
一“菜譜”法
二、三大行為技術
（一）行為研究
（二）行為反省學習
（三）行為科學
三、行為技術的核心——學習和行動相結合
（一）運用行為實驗，解決問題，進行學習
（二）通過團隊和網絡，共同性地作業(yè)、學習
（三）向個人和組織認為當然的期待挑戰(zhàn)
（四）運用多角度式的新的遠景，導出更好的解決方案
（五）向大家提供用于學習和改革的新工具
（六）改革整個制度的各個方面
第八章 組織學習的實踐
一、梅耶的模型
二、學習的曲線
三、價值的共享
四、文化、結構、戰(zhàn)略和剩余資源
五、文化和結構是精神模式
六、戰(zhàn)略和剩余資源與學習型組織
七、共同探索愿景
八、組織學習的特點
第九章 學習型組織四個方面的再設計
一、全面質量管理
（一）馬爾科姆·波德里奇獎
（二）全面質量管理和學習型組織
（三）全面質量管理的局限性
二、練習性比賽——“做出成績來”：通用電氣公司的獨特項目
（一）“做出成績來”的采用過程
（二）“做出成績來”的局限性
三、技術未來化——保羅·小舒曼的案例
（一）來自設計的創(chuàng)新
（二）技術未來的局限性
四、全球化——華浦爾公司的案例
（一）華浦爾公司的道路
（二）全球化的局限性
（三）實現學習型組織
第十章 學習型組織與文化
一、“調動積極性”——不調動積極性是剝奪了別人的權力
二、改造深層結構和文化
三、犯錯誤
四、向有權力的人挑戰(zhàn)
五、從中層建立起信任
六、“調動積極性”的結果——約翰遜比爾食品公司的故事
第十一章 家庭和組織共享——學習型組織不是一個孤立體
一、尋找工作和家庭的平衡點
二、管理者的重要角色
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